里德·哈斯廷斯.坚持

如果你是资深美剧迷，你一定体验过在凌晨等候系列剧首播的时刻。

2018年5月，凌晨是Netflix与漫威合作的系列剧《杰西卡·琼斯》第二季全球开播的时间。位于美国硅谷的Netflix战情室毫无睡意。随着屏幕上代表流量的线条瞬间提升，世界各地的流量蜂拥而入，人们举杯庆贺。

但这只是Netflix创造的无数收视奇迹中的一个缩影。

作为规模最大的影视工业公司，剧迷们对“Netflix”这个符号越来越熟知。人们曾经拿它与迪士尼做比较，尽管开始时分，两大巨头的市值曾经一度持平，但后来局势发生了转向。如今，被Netflix反超200多亿美元市值的迪士尼，只能看着后者一骑绝尘的背影，一声叹息。

58岁的里德·哈斯廷斯是带领Netflix达成愿望的那个人。在这里，他所创建的Netflix，是站在新旧两大商业世界交叉口中最终胜出的公司。几乎凭借着一己之力，他罕见地使Netflix实现了从零到千亿美元市值的颠覆式增长，并主导了它后来的产业化，使它成为一个世纪教科书级别的好案例。

作为无可争议的行业领袖，里德·哈斯廷斯喜欢在媒体面前展现出自己亲民的一面。他常常拿着在移动餐车前排了十分钟队之后才买到的汉堡，快步走向自己的办公室，随后面带笑容地听雇员们汇报公司的成绩。

“我们在2017年制作了超过400部原创节目，包括电影、电视影集、脱口秀等各类型节目。2018年，光是原创总数就超过了700部，持续增加整体片库。”

这样的业绩，已经没有人拿他与做DVD邮寄业务的租赁店老板联系在一起。这是Netflix在1997年所做的事情，当时DVD技术刚刚出现不久，由于比传统录像带体积小很多，便于邮寄。里德·哈斯廷斯认为，通过网上下单, 租借DVD的生意，是个可行的生意。

在这个阶段，Netflix的主要竞争对手是Blockbuster，后者自2001年就开始测试直接在网上播放录像，但在技术条件不成熟的限制下，这次尝试被叫停终止。直到2003年3月，当Netflix 用户破百万后，Blockbuster才意识到没有开展网上出租DVD 业务是个错误。

对于半途掉头者，最大的死结就是优柔寡断。

由于不肯轻易放弃原有的盈利模式，Blockbuster始终无法向Netflix一样，坚定不移地给租赁DVD以最坚决的资金支持，最终，小打小闹者败给了全力以赴者。

经过数年的血腥厮杀后，因为“无法牺牲短期利益而坚持长远布局”，Blockbuster节节败退。而胜利者获得所有的收入和利润，股价也随之大涨。这是一个经典的案例。作为赢者，Netflix的订户数从2009年的900万增加到2010年的接近2000万。股价从2009年年初的30元，达到2010年年底的175元。

但是，如果Netflix只满足于停留在这里，充其量，它只是商业史上的一个昙花一现的名字。里德·哈斯廷斯最牛的地方就在于，勇于在最绚烂时自断其臂，当时，他做了个让人大跌眼镜的决定。

2011年7月，Netflix宣布将在9月份同时开展两项业务。网上播放录像加邮购订阅DVD。同时调高定价，把双项服务价格从一个月10美元提高到16美元。

但这一决定同时意味着：如果客户想要租赁实体DVD并访问Netflix的流媒体服务，将不得不支付两项单独的订阅费，这样一来，导致价格比原来上涨了60%。

从华尔街的角度看，从DVD租赁到流媒体的业务转向，让Netflix从一个高成长股，变成一个业务突然停滞有很大不确定性的公司。

但是，里德·哈斯廷斯依然没有放弃，对于为何一定要对公司业务进行调整，他的判断是DVD租赁是过去时，而流媒体是未来时。

他不止一次地告诉媒体，“我们进行价格改良措施以及业务分拆，并不是为了给公司创造更多盈利，而是为了紧跟时代步伐，因为流媒体必然会成为未来最重要的趋势。”

并不惜为此付出代价——Netflix在2011年第三季度流失了80万个订户，股价下跌80%。一时间，媒体口诛笔伐。

很多人都在质疑里德·哈斯廷斯在挥霍自己以前的成就，但它最终却体现了“一流公司应该从第一曲线过渡到第二曲线”的交接过程。一组数据证明了他的准确：2011年Netflix有2000万订阅数，2011年已经下降为1390万，2010年以后，以每年30%的速度下降——事实上，极限点的到来，比预想得还快。

这正是英特尔前CEO格鲁夫曾经说过的话，“作为企业的老大，在企业如日中天的时候，要看到大败局来到的时刻。”而哈斯廷斯所做的正是提前备好粮草，在豪华邮轮沉入海底时，抄上一辆马力全开的游艇。

商业分析师们佩服里德·哈斯廷斯的老练，认为他“透过现象看本质”“相信互联网”。李善友在自己的大课中，夸赞他“能够一眼看透，公司所做的核心业务根本不是DVD，甚至不是流媒体，而是用户。”

哈佛商学院教授克莱顿克里斯坦森说，“Netflix是少有的几家真正的颠覆式创新的公司，既有颠覆式技术创新，也有颠覆式组织创新”。

是的，这种一眼看透本质的能力，不但有助于里德·哈斯廷斯为Netflix开拓出新的商业模式，更被他运用到自己的公司管理上。

根据熵增定律，一个公司的业务会越来越复杂。而伴随着业务复杂，不得不引入管理和流程；但管理和流程会导致高绩效人才流失。对于这一点，哈斯廷斯的解决之道是，让人才快半步领先于业务。

具体怎么落地呢？简单说有两点：给员工最大的责任，同时赋予最大的自由。

在管理上，他与乔布斯一样，极度苛求A级人才。他认为，对于流程型工作，顶尖员工的输出量是一般员工的2倍；对于创新型工作，顶尖员工的输出量是一般员工的10倍！于是哈斯廷斯给人才们开出的薪水也要比业界高10-20%，而且有人定期调查业界薪资，确保Netflix员工拿到的是硅谷最高薪。

自由的另一面，是绝对的责任。

哈斯廷斯要求每个员工要超越预期。在员工上班第一天，他就会直接摆明跟员工说，这里会奉行末位淘汰，“Netflix绝不是个大家庭，如果你表现失误，第一次警告，第二次就走人。”

也就是说，在Netflix，忠诚度不是核心，核心就是绩效，你能不能干，假如你能干，你就是爷，不能干就滚蛋，很冷酷。

好的，现在总结一下，为什么哈斯廷斯能成为非连续性创新的颠覆者？这位老爷子有一句至理名言，“不要成为下一个柯达或者美国在线，不要成为一家死守本业，而错过大趋势的公司。”

所以说，厉害的经营者都是天生的节奏大师，会提前预估企业的增长曲线，在现有增长动力耗尽前，提早找到下一轮的的增长曲线。这就是李善友的“让企业的第二曲线替代第二曲线”。

其实，在本质上，“第二曲线理论”正是对企业增长周期性的尊重。在市场上，增长是永恒的主题，是判断一家企业估值和市值的重要因素，但对于任何一家寻求“基业长青”的创始人来说，任何增长都是有极限的。

所以，作为企业管理者，你的手里到底有几张牌呢？

 董明珠.探索

“第二曲线”这一理论，不但适用于互联网企业，也适用于实业。接下来这个案例是关于格力的。

董明珠是最中国网友关注的企业家之一。最近银隆IPO失败，格力不分红的新闻，让她的连任之路走得坎坎坷坷。有人说她流年不利，但是6月25日，当她在格力股东大会亮相时，复又变得神采奕奕。

她强调“坚持不分红是为了让格力更加强大；未来5年格力要在智能装备发力。2018年是颠覆的一年，一定要搞芯片，你们（投资者）要卖（股票），我们就买；在我退休前，要让格力所有员工都持股。”

6月25日，在珠海总部召开的管理股东大会，参会人数创下了历史最高纪录，到场股东500多名，机构投资者108名，还有很多研究员，更厉害的是，有些记者为了采访，直接买了100股入场。一位记者苦笑着说，“事实上，如果没有董明珠，没有那么多人会关心一家国企的股东大会。人们讨论格力的股东大会，其实只是想从中窥探董明珠的命运。”

在格力走多元化发展道路的问题上，她经常公开表达自己在这件事情上的强硬立场。在一次记者采访中，董明珠被问及对于股票市场和造芯片的态度，她表示，“今年我想搞芯片，股票就跌，你去卖啊，你卖我就收。”她用一贯的自信口吻说，“别人搞芯片股票就涨，为什么格力搞股票就跌？因为董明珠真干。”

2017年，亚马逊以217亿美元收购全食超市的时候，造成沃尔玛、Target、Costco 为首的零售企业的市值应声下跌。董明珠把格力一出手，芯片行业股票大跌的现象，与亚马逊另整个零售行业哀鸿遍野作比，表达了她对入主芯片领域的自信。

但公众的反应一直都表现得若即若离。这些年来，这个做了一辈子空调的64岁女人，既要跟在互联网圈里打了半辈子滚的雷军比拼互联网思维，又要跟贾跃亭比拼造车梦想，还要跟嗜血而来的姚振华和许家印争吵商业道德。许多人认为董小姐的自我认知有时与外界评定显示出一种令人尴尬的落差。

鉴于此前她还说过“格力手机开机画面必须是我，手机卖1亿部没有问题”，以及“无论如何一定要买下银隆”，都让大家以为这是一套鸡血的台词。

表面上，格力的转型、董明珠的高调，是一个自大的企业家带着自己的企业盲目多元化的故事，但实际上，来自政治方面的影响、格力国企化的背景，以及空调的利润指标已触及天花板的事实，共同决定了董明珠近几年做的事情，都必须要围绕着，她能否帮助格力找到自己的“第二条曲线”为出发点进行。

想要说清楚这件事情，要从历史的维度分析。

中国当今最具影响力的商人马云对政商关系曾有一个广受认可的表述：你应该与他（政府）谈恋爱，但不要嫁给他。吴晓波的《激荡三十年》，记载的一段历史用沉重的事实，印证了“（国有企业）做得越好，（企业领导）死得越快”的定律。看上去，董明珠正在试图与政府保持这种平衡感。虽然大多时候，她表现得更像一个反叛者。

事实上，很多揶揄董明珠笨拙而自恋的朋友，可能从未意识到，具有国资背景的企业家们，面临的是怎样的生存环境。作为一个新领域的开拓者，她不仅要在多个领域进行转型的尝试，同时也需要对内不断对繁冗的行政管理体制发起挑战。

2003年，一篇在国内财经新闻界上公开转载的文章，毫不避讳地写道，“了解内幕的人都知道，格力集团内部历来存在着最高领导权力之争。”

固执的姿态产生一道裂痕。据当年的报纸记载，发生于2005年的“开利收购格力计划”的事件中，“当躇满志的开利集团已经准备进驻珠海格力电器，展开收购前的尽职调查时，市政府才把相关收购方案透露给格力电器管理层，而后者的震惊和抵触其实可想而知。”

一般而言，大型企业在最高治理层面有两个天大的问题需要决策：1、战略大转型，2、继承人问题。

转型要面临着巨大的压力，这两件事对格力来说，都远非易事 。

第一件，是董明珠屡受挫败，输了也要坚持摸索下去的事。第二件，是另她饱受争议，却一定要做的事。在讳莫如深的中国商界，她希望能够努力保住格力免于动荡，因此必须高调代言，这是一种策略。必须有知名度和曝光率，必须要和格力电器捆绑在一起，才能在必要的控制权争夺中，获得足够的第三方支持，哪怕代价是，会被喜欢寻找新闻点的媒体塑造成强势自大的人物。

但若仔细捋过董明珠近几年来采访和发声的完整视频，你会发现，自大盲目并非是董明珠的底色。

譬如在商战真人秀节目《我是创始人》中，有一段比赛输了复盘的视频。当时，作为队长的王小川与队员董明珠在讨论失败理由。仔细看视频，你会发现在这场争辩中，队长王小川被头脑清晰的董明珠带进了她的节奏。

首先，董明珠清晰地指出王小川在方向上的大错误——复盘不是追责、惩罚、作检讨，而是要找原因保证改进。接着她说小川作为队长，决策时候不能只看资深队员的判断，而应根据现状及时调整战术。最后主动承认自己对定价方案判断错误。三段式推论，段位与视野高于普通管理者，以此立于不败之地。

从这场争辩中，能明显感觉到董明珠主动出击、偏爱冲突、不做和事佬的一面。管理学中有一句话，最好的领导是facilitator，其次的领导是mentor，最烂的领导是overseer。这种目标明确，积极推进的做事风格带来的是事件的有效推进，且与一味的高压无关。

但另一方面，也可以侧面反映，她这种有主见且显强势的个性，在讲究排序服从的国企环境中，是多么的格格不入。

幸好，格力的业绩在背后支撑着她。

2017年，格力电器营收1482.86亿（算上其它金融类收入，总收入1500亿），较上年增加36.92%，归属于上市公司的净利润224亿，较上年增加44.87%。

可谓营收、净利润双双创造历史新高。

图片来源：全景网

2017年，格力电器连续第六年成为销量冠军，市场占有率进一步提升，对销售渠道的力度进一步加强。从毛利上看，公司的毛利在32.86%，较上年略有提升，净利率达到了15.18%，又提升了近1个百分点。

图片来源：全景网

十年来，格力电器的净资产收益率基本都超过30%，仅2015年为27%，这让那些唱衰格力的言论惨遭打脸。

董明珠考虑的远非眼前利益。每个行业都是有天花板的，对于任何一个有野心的企业家来说，一个千亿级别企业要想保持增长，乃至高速增长，求变、扩张、多元化将是不可避免的大课题。况且在市场的扩张期向稳定期转变的时候，行业规模天花板还会往下降。

格力现在的困境是，当家电在中国家庭中的渗透率已经接近饱和，成为无可争辩的行业大趋势时，它该怎么办？又该如何找到新的接力棒？

互联网分析师CFA朱时雨曾说过，“最牛的增长接力棒，还不是在几个指标之间的腾挪转移，而是彻底重写收入公式，找到另一个收入或利润的新赛道。”

纵观历史，任何基业长青的巨无霸企业，都曾进入多个陌生的行业领域。经历过两到三次多元化扩张，比如英特尔从研制CPU存储器的公司起家，在公司转型期，毅然关闭带给公司一个又一个辉煌的存储器业务，在骂声中转做微处理器。以及后期涉入智能手表，可穿戴式电子设备；最大的手机制造商诺基亚，一开始是造纸出身，后来是橡胶轮胎，再后来才是鼎鼎大名的手机制造厂商。在智能手机时代，诺基亚退出了手机市场，转而在解决方案、网络等领域深入。

中国同样有相同的案例。大连万达在2000年舍弃红红火火的住宅地产，转型做商业地产，这就是如今的万达地产，后来又拓展旅游和文化产业。

当然，变革并不总是成功，更大的可能性是失败。

投资人王哲说，“我们经常嘲弄做香烟的要去造汽车，造空调要造手机。可是如果把眼光放得长远，会发现这才是这个世界的常态，我们很多人的第一个手机来自一个伐木的公司（诺基亚），现在为一个电脑公司造出的手机卖肾（苹果，尤其是当年苹果说要造手机的时候被嘲笑成什么样，还有多少人记得？），开着一家电池公司造的车（比亚迪），乘坐造大炮工厂做出来的电梯上楼（蒂森克虏伯）。”

现在格力就站在一个十字路口，它们所要寻找的是能够承载格力未来的，方兴未艾的万亿级市场。究竟该求变还是求稳，是继续向前冲，还是维持现状，抵抗行业衰退；是永远安安稳稳地做一个“造空调的”，还是实现优秀到卓越的跨越，成为中国顶尖企业的战略转机。

我们是不是应该给那些敢于在重压之下摸索的企业家们更多一些鼓励和耐心呢？

董明珠曾说过，“我从不犯错”，这话并不是董明珠丧失了基本的谦虚与自知，恰恰证明了她对自己处境的准确理解。“因为如果董明珠犯了错，就有无数人群起而攻之；承认自己会犯错，就会有无数人群起而与之争辩，格力的最高领导层就会陷入无尽的争论与内耗当中。这将会给这家公司带来致命一击。”投资人王哲说。

“人们只看到了她的强势，但这强势实际却点出了董明珠的艰难——一个真正强势的领导者，根本不需要那样的强势，因为强势的领导不是经常能辩论得赢，也不是在辩论中从不让步。一个强势的领导者是“根本没有人会去和他争辩”，一言定乾坤，足矣。”他语带感慨。

无论如何，格力能走到今天已经是不易，人们总是看到她的强势，却很少看到她虚弱的一面。，董明珠曾经在2016年苏商创新创业发展高峰论坛上”上，分享了管理电器的管理之道，在演讲结尾，董明珠才难得了讲到了自己。有人曾经问她上一次哭是什么时候，她压低声音说，是自己出差途中高烧住进医院40天，“当时我想到的是，我的儿子怎么办，但后来又想，如果没有那么多舍弃，可能就没有格力的今天。”

有人说，董明珠一路的经历其实应该只有一句话。“筚路蓝缕，困于大局。图二次创业，惜创业未竟。”比起里德·哈斯廷斯的落子成棋，董明珠的故事更像是一个正在寻找“第二曲线”而未果的艰辛探索，让人不忍想知道她是否曾经为此痛苦过。关于这个问题，她甚至根本没有思索，“很多人在背后骂我，就以为我就会停下来，可是怎么会？”那句答案在她嘴边脱口而出，“我从不在乎别人说什么，我只在乎我做了什么。”