今年2月，在英国品牌评估机构Brand Finance发布的“2019全球最有价值的10大化学品牌”排行榜中，巴斯夫再次登顶全球化工之王，品牌价值也随之一路飙升至82.53亿美元（约550亿人民币）。

巴斯夫成立于1865年，距今有150余年的发展历史。据了解，位于巴斯夫总部的德维希工厂群是全球最大的综合性化工厂，能生产从简单的石油馏出物到复杂的纳米材料等8000种不同的产品。厂区内共有250座化工厂，大约有36000名员工。同时，巴斯夫还有自己的医院、旅行社、火车站，宛如一座小城市。

巴斯夫是如何成为一家经久不衰的百年企业的？以及在第四次工业革命时期，它又如何抓住发展机遇？在嘉宾大学4月初的德国访学中，「我有嘉宾」出品人、嘉宾大学创办人吴婷带领嘉宾大学学员走进了巴斯夫，深入了解这家企业的核心战略。

20世纪后半期，凭借对各种合成染料的研发技术和基础，巴斯夫开始了化学品创造的新征程。截至目前，这家拥有150年历史的公司经历了六个阶段：染料时期、化肥时期、新的高压合成技术发展时期、主产装置的破坏和重建时期、石油化工时期及板块多元化趋势的深化发展和全球业务拓展时期。

对于巴斯夫来说，创新是至关重要的公司战略。巴斯夫集团副总裁沃尔夫冈·瑞奇(Wolfgang Reich)博士告诉嘉宾大学学员，巴斯夫每年在研发创新上投入20亿欧元，目前共有1500个研发项目正在进行中。

其中，巴斯夫大部分的研发经费都投入到了农业项目上。对巴斯夫来说，农业解决方案，一直是小而优的业务，“虽然规模不大，但它对公司的利润贡献非常大。”巴斯夫农业解决方案部总裁马库斯·海尔特(Markus Heldt)曾公开表示。

在研发策略上，巴斯夫更善于发展自己的研发联合体。与大学、创业公司一起做研发工作。

研发的内容主要分为三方面：

第一，生物科技方面的研发。

第二，高级材料和系统方面的研发，或者称先进材料和系统。

第三，流程研发以及化学工程。

瑞奇博士介绍说，巴斯夫在生物科技方面的研究，主要是关于怎么保护农作物以及做一些食物是否有毒的测试。在先进材料上，主要研究纤维塑料之类的材料。而流程研发对于巴斯夫来说，是非常重要的一块业务。整个研发中心分布在美国、中国上海、路德维希港等世界各地。

巴斯夫的理念是，公司不可能独立完成所有的创新工作，需要与外部的合伙人或者合作公司合作。比如在氨的制备上，巴斯夫是与高校合作完成的。

巴斯夫集团副总裁沃尔夫冈·瑞奇(Wolfgang Reich)博士

当嘉宾大学学员问及，巴斯夫与外部机构协同创新是如何进行利益分享时，瑞奇博士坦言，他们与高校合作时，高校负责提供人力，巴斯夫会付钱给高校实验室，并负责所有的研发投入。当研发项目成功后，会付给高校知识产权费用。与公司合作，双方通过研发获得的优势进行一个合理的分配。

与许多化工企业剥离并压缩业务线相反，一体化是巴斯夫经常提到的战略。对于巴斯夫来说，一体化可以通过高效利用资源来增加价值，通过生产一体化智能地连接各个生产装置。比如一个装置的废热能为其他装置提供能源；一个装置的副产品可以作为其他装置的原材料。这样不仅可以节省原材料和能源，还可以降低排放，减低物流成本等。据了解，这一战略能为巴斯夫每年在原料、能源等方面节省至少10亿欧元的成本，每年可减少约600万吨的温室气体排放。在物流方面，高度一体化每年可减少约28万辆卡车的运输。

第四次工业革命的数字化浪潮正在席卷全球，一批全新技术和工具的出现为整个价值链带来了巨大的机遇。巴斯夫也在通过加大数字化技术在研发中的运用，巩固了其在化工行业具有创新能力企业的地位。瑞奇博士告诉嘉宾大学学员，巴斯夫想做大公司的同时，也想发展更多创新的内容，因此巴斯夫也在做自己的创新孵化器。

据资料显示，巴斯夫在过去的几年中，已经拥有了属于自己的、能够实现每秒1.75千万亿次浮点运算的超级计算“Quriosity”，它可以改变进行研发的能力。比如，它可以用来预测材料的性能、寿命、属性、结构，可以通过它获知产品是否够稳定，这样就能够进一步推动产品的发明，减少实验的次数，缩短上市的时间。有了这个计算能力之后，再加上化学上的专长就可以开发出新产品，想出很多新的具有创新型的产品。

巴斯夫超级计算机“Quriosity”

嘉宾大学学员们好奇：巴斯夫在做创新的时候，是站在利润率角度考虑，还是站在产品生命周期考虑的？

瑞奇博士表示，巴斯夫做任何决定的时候首先是考虑利润率和增长速度。但是更重要的是，巴斯夫会考虑整体的经济环境。

近日，巴斯夫对全球化工市场进行了评估和预测：目前中国化工产业生产总额占到全球总额的40%，到2030年将达到49%，这就意味着未来世界化工产业的半壁江山将在中国，因此他们必然将重心放在中国。

巴斯夫在今年的公司战略中，着重强调了布局中国市场：2019—2023年期间，在亚太地区投资约57亿欧元，其中很大一部分将发生在中国。

上个月，巴斯夫亚太区涂料系统高级副总裁赵铮宇公开表示，巴斯夫在全球的研发人员超过了11000人，差不多是所有员工人数的10%。据追溯，2010年时，巴斯夫只有少数的研发工作放在亚太地区进行。但是随着中国成为世界最大的化学品市场，对创新的需求越来越多，巴斯夫改变了研发态度，将“在中国制造”进一步拓展到“在中国研发”，同时继续进行投资，保证有足够的研发能力。赵铮宇预计，到2020年，巴斯夫全球涂料部30%的研发人员将会在亚洲进行工作。

吴纲

视界传媒创始人

企业slogan千万条，你却只能记住最打动你的那一条。巴斯夫的slogan就是这么一条：

“The future doesn’t just happen，We create it！”

“未来难料，咱们创造！”

张生太

华盖资本早期板块合伙人

我把巴斯夫列为坚定持有，BASF已经成为行业代名词，有很好的护城河，也有极强的应对变化与协同创新能力，使命愿景价值观是走访的这几家公司中最深刻的，文化最深厚的。这家企业会走得更远更高，属于长期慢牛走势，可以长期持有。

祝同学们企业都能如BASF的使命 “we create chemistry”一样，we create 商学、we create VC、we create 影视剧、we create 火锅……

朱建强

兴康化工创始人

来到巴斯夫，恢宏而又略显陈旧的化工城仿佛在诉说它那漫长且光荣的历史。而置身于展示厅和会议大厅，它却又在向我们展示它年轻的未来，以及一个崭新巴斯夫。这一切如何发生？一位气定神闲的巴斯夫创新主席娓娓道来，告诉了我们一切：每年约销售额3%的持续费用投入，与全世界顶尖高校的合作，首席创新官的不断推进——创新成为公司的另一个引擎。

来到巴斯夫，我得到的启示就是：再牛的公司也要不断创新，创新要有专人负责，要广泛引智，要真心投入真金白银在未来的项目上。我们好像做了，但远远不够。

曹琦

久有基金联合创始人

个体旅游只是走马观花，嘉宾大学之行才是真正的深度访学，有机会深入著名企业内部，面对面跟企业家交流，收获满满。

 

参观这些企业，直观地看到了他们管理企业的先进经验，看到了他们的企业文化和企业精神，看到了团队的通力协作——不体现个人主义，只强调Teamwork……这些软实力充分体现在每个人灿烂的笑容上，体现在扎根于员工心中的纪律和秩序上。

吴晓苏

意汇传媒创始人

我对巴斯夫的化工厂印象很深。那里就像电影里搭建的宏大场景，让人直观感受到：这是个超级重的庞然大物。

“重”这个字近几年在中国的创投圈恐怕不是个好词，如果一个投资人对创业者说“你们做的太重了”，恐怕十有八九就不会投了。大家都在追求轻模式、轻资产，但是做重真的就不好吗?

我觉得对BASF来讲，“重”就是它的核心竞争力，是它足够坚实的壁垒。当然，这跟行业本身有关。不过，一家企业靠一百年时间累积起来的产品、生产线、体系以及品牌，是后来者很难在短期内撼动的。

它的“重”还体现在研发上，每年20亿欧元的研发费用，动辄10亿欧元的生产投入，足够震撼。它不停的加重，花大量精力在为十年二十年之后布局。这种持续的决心很让人钦佩！

杨续来

国轩电池董事长

过程管理上，巴斯夫的工厂设计以及保时捷的生产线，使用机器辅助人工，必须做到三点：复杂问题简单化，工序或工程合理分解，有效降低工作难度，提高工作效率；简单问题标准化，严格按标准执行，降低因人的不确定性带来的风险；标准问题数据化，用智能化装备和数字化平台监管、消除人工风险，最大限度保证产品品质。

创新驱动方面，在产学研的创新合作模式上，要学习巴斯夫和SAP，进一步理清优化流程体系，用好信息化工具，注重产品用户体验，充分发挥高校和科研院所的创新实力，推动企业产品创新发展。

包贝尔

演员、导演

BASF强调以顾客为中心，致力为顾客解决问题；保时捷强调以人为本，让顾客从冰冷的汽车上感觉到温度；SAP也以顾客为中心，努力为客户提供软硬件及各种数据服务。

我自己在做酒业、保健品和服装生意，虽然在嘴上说着“为顾客”“为顾客”，可从头到尾，我们对顾客的重视程度、数据收集等工作都做得很不好。从德国回去后，我要继续给公司升级、梳理，甚至智能化重塑。我是一个演员，演员本身就是商品。我需要经常思考这样几个问题：我的顾客是谁？是观众，导演、制片，还是投资方？怎样以顾客为中心？我能为他们做些什么？