肖尚略是那种对政策、趋势很敏感的人。

1999年，21岁的肖尚略刚出来工作时，就是按照时任总理朱镕基的政府工作报告选择了汽车行业。选定以汽车香水切入这个行业之后，肖尚略用借来的2万块钱和租来的豪华捷达，开始往浙江省内的4S店推销产品，收入慢慢变得可观。

肖尚略觉得销售增长还是不够快，成本也有点高。有一次，和一个做外贸生意的朋友聊天，对方说，现在美国的eBay很厉害，上面的个人卖家可以把东西卖给全美国的消费者，销量特别大。于是肖尚略入驻了邵亦波模仿eBay创办的易趣。

2003年3月，马云刚推出淘宝网，用“免费”策略对易趣发起攻势，成功吸引了大批卖家转战淘宝，肖尚略也是其中一个，他给这家美妆淘宝店取名为“小也香水”。

到2005年，肖尚略发现自己在线上线下的销售额打平，各达到了180万。这个数字引发了他的思考，他觉得未来5年，线上会加速发展，对像他这种卖家来说就是一片蓝海。于是，2006年他成立了公司，一心做线上。

当时，他给团队定的目标是用5年时间，将总销售额做到1亿元，大家都觉得他在做梦，没搭理他。

2006年，公司线上销售额翻了3倍多，达到了600万元；2010年更夸张，1.5亿元的销售额超出了所有人的预期。2010年，“小也香水”成为了派代年会上分享成功经验的金冠店之一。

从2010年起，肖尚略明显感觉到电商的营销大环境发生了变化。2010年至2012年，阿里开始扶持线下大品牌和厂商，C2C的淘宝店主们逐渐失去优势。“小也香水”销售额增长开始变缓慢，利润也在缩减。

这种情况在2014年之后加剧。

2014年是国内电商行业非常重要的一年，阿里和京东分别在这一年的9月和5月上市了。京东凭借其经过多年建立起来的B2C模式，以及品质和物流的优势，活跃用户经历了104%的涨幅，达到了9600万。阿里明显感受到了竞争的压力，与此同时，阿里背负起上市后的财务指标重担，扩张成为其第一要务。

阿里开始全面调整战略：从2014年起，进入了重点支持传统线下品牌触网、吸引海外品牌进驻的时期。

以海外品牌为例，天猫国际自2014年开始发力，整个2014年，共招来了全球25个国家和地区的5400个海外品牌进驻。天猫国际上线10个月，成交额增长超过10倍，其中30家店铺单店成交超过1000万元，“双11”当天销售额超过100万元的卖家有104家。

在之后几年的“双11”排名中，位于前列的品牌基本都由之前的淘品牌变成了优衣库等传统线下品牌。营销费用充足的传统企业和海外品牌如潮水般涌进阿里平台，这直接导致了阿里流量的单价上升和回报下降，这种趋势几乎无从遏制。这对利润薄弱、没有足够营销预算的中小C2C淘宝店来说绝对是个坏消息。

2014年，即便肖尚略很努力地推广和销售，“小也香水”也只有10-20%的增长。

肖尚略自认是忧患意识强烈的人，他清醒地意识到，“我从事的事业（指淘宝、天猫店）已经过时了”。他决定另寻出路。

那时，跟肖尚略一样想“出淘”的电商人很多，不过大家的突围尝试各有不同。

一类是去线下。2011年，高调进军线下几乎成为淘品牌的年度事件。茵曼方建华在广州发布了“茵曼OAO模式”，几乎同期，斯波帝卡的CEO吴诗辉也曾野心勃勃地计划着在全国不同区域共开设100家左右的实体店。

2011年到2014年，排名前四的淘品牌（韩都衣舍、裂帛、欧莎、茵曼）在不同的时间开展了对线下市场的摸索。

一类是继续留在线上，但转战新的流量平台，比如有人去亚马逊等平台做海外市场，而肖尚略把目光转向了用户数量巨大的移动社交网络。

当时微信月活用户数量已经达到5亿人，微博用户规模2.49亿。他认为，相对于淘宝等中心化、弱肉强食的“流量生存法则”，移动社交网络的流量还是自由开放、去中心化的，当时的获客成本相对较低，会给他带来更多可能性。

确定流量来源之后，经过反复的思考和推演，肖尚略设计出了一套基于S2B2C的全新电商模式。这个模式的最初的灵感来自于2010年到2015年期间，肖尚略在“小也香水”做的一个试验项目：找来数千名美容顾问，为“小也香水”从线下和淘宝之外吸引来流量。2015年，肖尚略清空手头所有的事情，专注创立社交电商“云集微店”。

所谓S2B2C，“S”指的是供应链，“B”是店主，“C”是消费者。S赋能B，再依托B的人脉和营销能力服务于C。

其实严格来讲，S2B2C也不是肖尚略创造出来的，在淘宝时代，淘宝客联盟就是这一模式的实践结果。在2017年发生的10000亿元产生于微信群和朋友圈的电商GMV中，仍然有3000-4000亿元是淘宝客创造的。

但肖尚略的成功之处，是他对S2B2C进行了改良、升级。

与淘宝客联盟不同的是，云集的B只需要面对云集这一个S，而且这个S包揽了除销售之外的所有事情，包括选品采购、品控、仓储、配送、支付、培训、IT、内容、客服等各个方面。

肖尚略这么设计的目的，一方面是为了让云集可以全面管控能影响用户体验的各个环节，同时将SKU数量控制在远低于一般电商的5000个的同时，产生明显的聚集效应，增加每个SKU的销量和采购量，在采购端获得更大的价格谈判权及更好的合作条件。

另一方面是为了让货不用过B的手，B无需掏钱进货，不用担心库存不够或积压，导致资金运转不灵。如此一来，B的精力和时间投入、经营成本、风险都被降到了最低，毫无压力地做好销售。

云集模式的这些特征，最能吸引的是那些有空闲时间、想做生意但没有太多资金的人，比如全职妈妈等。简单理解就是，云集的B，其目标人群大于微商。

2017年5月，一位资深淘宝卖家列出了开一家淘宝店的成本，第一项就能把很多人拦在门外：单单是搭建一个靠谱的网店，就至少需要10-20万的投资。

即使是做微商，也要控货。这就是云集能在2年半时间内吸引到300万店主，创造如富安娜羊毛被20分钟销售35000床这种匪夷所思的成绩，迅速成长为第7大电商的主要原因。

看中微信流量的第一波人是微商，但真正让微信流量发挥威力的却是肖尚略的云集和黄峥的拼多多。作为社交电商的典型代表，云集和拼多多其实是对微商的一次升级，是从混乱走向秩序和高效的过程。

即使是云集和拼多多，在早期也经历过混乱时期，比如它们为了实现快速扩张而采用的一些做法，被怀疑是在不合规的边缘试探，成为媒体和政府“关注”的对象，这是颠覆性的新生事物常有的成长经历。

肖尚略和黄峥所引领的这一波社交电商尝试已经取得阶段性的胜利。至少从资本市场的反应来看，社交电商受到资本的追捧已是既定事实。

就在云集完成本轮融资之前，4月11日，拼多多宣布完成新一轮融资，金额在30亿美金左右，估值接近150亿美金，由腾讯领投、红杉参投。

在过去的4个月，SEE小电铺、有好东西、好物满仓、爱库存、无敌掌柜等社交电商公司纷纷宣布新融资，且融资金额多在亿元及以上，背后金主不乏腾讯、红杉、赛富亚洲、愉悦资本、快手等知名机构和公司。

在社交电商受到资本的追捧的表象之下，是更汹涌的暗潮。云集不仅自己实现了短时间内的裂变，还间接“培育”起了一大批社交电商。肖尚略在云集早期的合作伙伴王老道等人做了“达人店”“贝店”等社交电商；云集的早期员工乔帮主也做了“达令家”，而楚楚推、花生日记、德家和脉宝云等也在云集的启发之下逐一登场。

不知道2015年肖尚略在设计云集雏形时，是否料想过自己所做的颠覆会牵引出一个全新的电商时代？