【原创】除了口罩，中国更需要3M的创新精神

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案例·商业报道

【原创】除了口罩，中国更需要3M的创新精神
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案例·商业报道 · 2020-02-06

作者 | 从林

出品 | 我有嘉宾 (ID:wetalkTV)

疫情凶猛。继“非典”、雾霾之后，新型冠状病毒再次让口罩成为紧俏商品。口罩工厂紧急复工，开出三倍工资投入生产，仍难以满足突如其来的巨大需求。

作为占据中国市场约90%份额的口罩巨头，3M公司位于东南沿海的7家工厂也开始了7x24小时的生产。这些工厂共有约3000名员工，为了应对此次疫情，还招募了400多名临时工。

对于口罩行业来说，这次意外的“责任”极具挑战，行业本身的标准缺失、贴牌造假等根源性问题也凸显出来。与成立于1902年、深耕口罩行业40多年的3M相比，本土品牌起步晚、发展粗放，营销有余而研发不足。而放眼望去，无数个行业里的无数个企业，正在因为同样的问题，而在当下的艰难时期备受考验、生死攸关。

作为一家百年企业，3M从一家采矿企业逐步发展成为一家世界500强的多元化科技创新公司，年营收超320亿美元。100多年来，该公司开发了近7万种产品，覆盖了家庭用品、医疗用品、运输，以及建筑、商业、教育等诸多领域。口罩，只是其中的一小块业务。

过去20年，3M保持了平均51%的毛利率和平均29%的资产回报率，是《财富》杂志“美国最受赞赏的公司”之一。而在创新能力上，它仅次于苹果和谷歌，全球排名第三。对于身处危机中的企业而言，克服眼前的苦难固然重要，但更重要的，是要从危机当中学到如何成为一家优秀的企业。3M正是一个值得学习的对象。

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口罩界的创新之王

2003年的“非典”，让人们认识到了口罩的重要性，由于医护人员的推荐，3M口罩也开始走进普通大众的视线。

3M是颗粒物防护口罩的发明者，在1970年代初便首创了用新型的颗粒物过滤材料制作的防粉尘口罩，广泛用于保护各类在工作中接触高浓度粉尘的劳动者。其口罩产品也是以工业品的“身份”进入中国市场。在雾霾最严重的2013年，3M抓住民用口罩市场的空白，将全球工厂生产的口罩都运往中国，当年的口罩销售额达1亿美元。

在雾霾危机的刺激下，中国口罩行业也快速发展，口罩相关企业从2013年的500多家增长到了现在的16625家，市场规模也达到了数十亿元。但市场红利之下，国内口罩行业却存在大量的标准缺失、贴牌造假等乱象。起步晚、发展粗放，导致目前市场上少有能与3M、霍尼韦尔等跨国公司抗衡的本土品牌。

基于几十年的研发，3M在工业防护口罩积累了成熟的经验。用户佩戴的口罩码数需要专人使用密封套进行测量，通过喷苦味试剂来测试。针对过滤效率、人脸密合度、舒适性这三个核心需求，3M对世界不同种族的人群脸型差异进行深入研究，来满足不同的适配性需求。随着中国市场需求量的扩大，3M对中国民用市场更加重视，不仅将口罩业务挪至消费品线，还根据国人特点设计了相关口罩类型。

无疑，3M已经成为全球最大的口罩生产企业，凭借产品和技术的不断创新几乎垄断了整个口罩市场，是口罩界的“创新之王”。

不过，口罩只是3M众多业务中不起眼的一个。目前，3M拥有46个核心技术平台，以46个平台为基础，分别延伸至消费者需求的不同市场领域。令人惊奇的是，把3M某个产品单拎出来，似乎都不起眼，但如此广泛的产品品类，3M却仍能在每个领域都建立技术优势。在这背后，是其积累近百年的创新密码。

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“3M就是创新”

威廉·麦克奈特(William McKnight)是3M创新体系的开创者。他于1929年成为公司总裁，并提出了一项影响至今的策略：让工程师们拿出15%的工作时间来思考新的想法。麦克奈特在3M任职长达40年，在他的治理下，“3M就是创新”成为了员工的共同信念。

在3M自由的创新文化下，研发人员享有充分的自由和施展空间。该公司最初的两款产品遮蔽胶带和思高透明胶带都是由年轻的实验室技术员理查德·德鲁(Richard Drew)在观察用户时发现的需求，并成功开发出了获利颇丰的颠覆性产品。这些成功使麦克奈特和管理团队对内部创新的重要性坚信不疑，并推行了15%的创新规则。这一规则后来被谷歌模仿。

技术型员工不进可以发展个人兴趣项目，还可以自发组建跨部门团队，并获得公司的资金支持。这使不少员工成为开发新产品的狂热追求者和捍卫者。他们在阻力和困难面前勇往直前，因此促成了颠覆性产品的诞生。

创新参与者的增多，意味着失败的几率将会增大，这要求3M对创新的失败充分包容。事实上，3M也正是这样做的。在该公司，失败的团队不需要负任何责任，解散后的成员将自由加入其他团队，一切重新开始。不仅如此，3M还设立了种子基金，支持非正统或没有明显回报的研发项目。而这些技术往往在创新者想不到的领域得到应用。比如，无纺布刚开始被用于制作装饰彩带，而后来竟被用户跨越19个部门的诸多产品，包括口罩、清洁板等。

自由的创新文化背后，是3M对研发的持续投入。该公司每年的研发投入占总收入的6%~7%，而其中20%的资金被投入基础研究和没有明显回报的开拓性研究。无论更换过多少任总裁，这样的研发投入力度从未被缩减。为了确保新产品尽快推向市场，3M则设立了新产品活力指数(New Product Vitality Index)，确保5年内上市的产品在总营收中能够达到一定水平。目前，3M平均每两天就会推出3种新产品。

自由的创新机制和高额研发投入，最终要回归到组织建设上。从1951年起，麦克奈特就推动研发人员进行正式或非正式的交流和互动，并成立技术论坛，邀请近1万名研发人员参加，打破机构边界和隔阂，实现跨部门、跨业务领域的充分交流。除了正式的交流平台，3M还建立了各种非正式的场合和渠道，促进研发人员建立个人关系。

充分的内部知识和技术分享成为3M创新的秘密武器。而在技术人员的职业发展上，3M采取了双轨制，自身技术人员可以不用成为管理人员而获得升迁，既避免了人才外流，也解决了管理层不懂技术的问题。在3M，技术研发人员的最高荣誉是成为卡尔顿协会的成员——作为公司内部的名人殿堂，只有最具科研成就的人才能入选。这些人成为同事之间的“英雄”，他们的故事也在公司内部口口相传。

❸

创新穿越危机

不同的时期，人们有不同的需求，如何洞察这些需求的变化，并快速转化为创新的产品推向市场，这是危机之下摆在所有企业面前的问题。作为一家百年企业，从1902年起，3M历经了数次经济危机，但都依靠着产品与技术创新能力而转危为安，在危机中取得超预期的业绩表现。

早在20世纪30年代的大萧条时期，理查德·德鲁研发的遮蔽胶带和思高透明胶带使3M获利丰厚，并帮助公司顺利度过了危机。而当时全球的许多产业都遭受了毁灭性的打击，美国有1040万英亩的棉花被毁在地里，巴西有2200万袋咖啡被销毁，丹麦有117000头牲畜被消灭。

2008年的金融危机使世界经济遭受重创，在观察人们日常生活需求变化后，3M公司于当年12月推出了专利技术的3M省水阀，该水阀利用水压和流速的原理，使通过水阀的水流形成大量细腻的泡沫，节水的同时，水流大小并不会减小。该技术可以在不改变人们用水习惯的前提下，轻松实现了平均省水45%的功效。

对用户需求变化的洞察，以及完善的内部创新生态是3M持续创新的秘诀，也是其历经百年穿越数次危机的隐秘力量。但这样的能力是经过长期的积累而形成的，并非一朝一夕可以练就。对于中国的企业来说，最重要的是要在效率和创新之间找到平衡。

不过，这样的平衡即便对于3M来说，也是一个不小的挑战。在20世纪90年代，自由创新的文化导致3M的成本螺旋式上升，利润回报率一直在下降。2000年，3M董事会首次从外部聘请了詹姆斯·麦克纳尼(James McNerney)作为CEO。麦克纳尼来自通用电器，精通六西格玛质量管理方法。在他任职的4年多时间里，3M的利润回报率有了大幅提升，其股票在资本市场的表现也十分出色。

接管公司后，麦克纳尼制定了一套严格的六西格玛程序，推出了一系列削减开支的举措。这意味着数千名员工被培养成了项目专家，并需要严格控制产品的研发流程。在短期内，这样的措施卓有成效，但在麦克纳尼离开3M之后，这套管理体系被重新评估，结果认为这造成了内部的摩擦，并对公司的长期增长潜力产生负面影响。

近年来，3M已经极大的改变了对六西格玛的使用。这套程序仍然被应用于工厂的产品制造过程，而实验室的研究人员则不再受相应的指标和准则控制。这保证了3M不会因为流程和成本的限制而丧失创造力。

2012年，波士顿咨询集团在调查了2500家上市公司后指出，市场需求、行业地位、盈利能力和市场期望正变得越来越不稳定。但那些最优秀的公司却始终能够表现出很强的适应性。其中，从客户数据中找到需求并进行实时创新、不断进行试验迅速推向市场、灵活的组织结构、广泛的外部合作与统一标准是4种最具适应性的行为。

3M是第二种行为的典型代表。通过为员工提供创新空间和种子资金，3M为公司构建了适应性极强的动态创新能力和技术储备，这也正是这家百年企业能够持续跻身“最具创新力”公司的秘诀。

2020年的春节，将在很多年后成为一代国人最刺痛的记忆之一。但在这样的艰难时刻，企业主们更要坚定地信仰长期主义，在阴暗中高举创新的火把，做一家像3M那样的公司。正如沈南鹏所说：“对信奉长期主义的优秀创业者来说，短期的困难和挑战都不足为虑。”

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