导读：

贝佐斯是业务多元化经营战略的忠实拥趸。

如今，电商、AWS、智能音箱、实体店、Prime构成了亚马逊的“五大基石”。这五大业务，单举出其中任何一个就足以惊艳世界。所以一旦他们合体，那最终的“完成体”必然是全世界最大的商业巨轮。

而，如果没有多元化，只做电商，亚马逊现在的营收最多只有目前的一半，更不可能成为今天全球市值第二的公司。

贝佐斯做好多元化的秘诀是什么？

选对业务方向是第一步。

贝佐斯在亚马逊早期就建立了一个叫“点子工具”的员工建议系统，而“六页纸文档”是更正式的提案方式。这种“敢于建言的文化”，在不同时期为亚马逊及时收集到了很多宝贵的建议。

除了贝佐斯自己提出的电子书和Kindle、受到出版商的启发做的AWS等之外，我们现在看到的很多亚马逊的业务，都是亚马逊主管或员工通过“点子工具”或“六页纸文档”主动提出的，比如Prime会员就是工程师查理·沃德（Charlie Ward）提出的，而 Echo是任亚马逊搜索副总裁的Srikanth Thirumalai提出的。

除了要选对业务方向，公司还要能同时有效地推进多个业务。

每天，贝佐斯就像一个同时关注着多个棋盘的象棋大师，借助董事会的运作方式，有效率地关注每一场“比赛”。有些“比赛”会格外吸引他的关注，一般是新业务，比如当年的AWS、Kindle、后来的Echo。贝佐斯非常善于整合各方信息和意见，厘清眼前的竞争态势，找到决胜的方法。

他以专横独断的个性管理着所有的业务。用亚马逊一位高管的话说：“如果没有贝佐斯的批准，在Kindle项目的大楼里，你可能一个屁都不敢放”。但贝佐斯的专横管理并不是无理取闹。他对各种专业性的问题有着令专家惊讶的超级理解力，这让他很快就能和专家畅通无阻地沟通。

比如，2001年，贝佐斯聘请了知名的计算机博士乌迪·曼博解决购物体验方面的问题，在和曼博讨论某个问题时，贝佐斯提议：“跟我聊聊你发明的新算法吧”。曼博以为贝佐斯只是表示下关心，但没想到，贝佐斯不仅完全理解了它，而且比大多数人理解的都快。在曼博的经验中，这种理解力从来没在一个CEO出现过，向雅虎最高管理层解释时都花费了他一个月的时间。

贝佐斯向每一个他欣赏的专家学习，然后将学到的东西在他的脑子里面组合成最好的形式，为做出更好的决策做准备。

另一方面，经过早期的管理混乱之后，慢慢地，贝佐斯把亚马逊改造成了一台能高效执行他的各种决策的机器。在亚马逊内部有一个术语来形容那些不折不扣实施贝佐斯的想法的高管，叫“杰夫机器人”，这些高管们经常模仿着贝佐斯的行为和思考方式，去解决问题。

为了提高公司效率，贝佐斯从2000年开始削减中层管理岗位，并在公司内部推行“两个披萨团队”（将传统的部门管理结构每个团队不多于10个人，加班时点外卖两个披萨就能让小组吃饱）的小组管理方式。贝佐斯想要的是大量的有创新精神的、动作迅速的“特种部队”。

特别是在一些重要的项目上，贝佐斯会亲自管理相应的小团队。这种亲力亲为参与每一张重要“比赛”的管理方法，最终让亚马逊整个公司变成了围绕着贝佐斯的大脑建立起来的、有效地传输着他的聪明才智的系统。

如果你意识到，当和亚马逊竞争时，其实是在直接和贝佐斯这个“最强大脑”比赛，是否会不寒而栗？

亚马逊的多元化厉害之处在于：新业务与旧业务之间跨度很大，有的甚至毫不相关。在开始筹划新业务时，亚马逊基本上都是看起来毫无优势，特别是在人才方面，也不被外界看好。但即使如此，亚马逊依然能在多个新业务领域内迅速上位，成为行业领先者。

比如，在2017年亚马逊的智能音响Echo大获成功之前，亚马逊一直被认为是一家电商公司而不是高科技公司，更没有被归类到人工智能公司之列。相比Google、Microsoft、Apple、Facebook这类公司，甚至国内的百度、腾讯，亚马逊实在拿不出像样的、类似于其他公司AI研究院提供的PPT，甚至Echo一开始的项目优先级也是最末的。但如今，亚马逊居然成为了谷歌的天敌。

这种匪夷所思的颠覆能力到底是怎么形成的？

为了推进新业务，贝佐斯常常表现出天马行空的想象力、偏执狂般的强势和执着。而为了追求计划执行速度和效果，他会采用一些“意想不到”的招数。

决定开始做一个新的业务时，贝佐斯习惯先给新业务的产品或服务设计一个超前的、超出用户期待的最终效果，然后找团队想方设法去实现它。很多时候，这个最终效果在当时的情况下是很难实现的。

比如，在设计Kindle的最终效果时，贝佐斯提出了一个最关键的要求：希望Kindle能让使用者获得即时的满足感，不需要连接网络，就可以在任何地方时间下载任何一本电子书，即使老人也能使用。

这就意味着当时唯一的选择就是利用蜂窝网络直接接入硬件，相当于在每个设备中嵌入无线电话，而用户下载书的时间都得缴费。

技术人员反对说：“这做不到！”他们建议，采用类似iTunes的模式，在个人电脑上安装一个书店的端口，贝佐斯一口拒绝，坚持原来的方案，并说：“我决定的，就是我可以做到的。你们把它设计出来，我会考虑商业模式。”

最终，贝佐斯专门为kindle招募的团队“126实验室”，为kindle研发出了Whispernet（免费3G无线服务网络服务），实现了贝佐斯的产品设想。

有了kindle，还要有足够多的电子书可以下载。但市面上已经开发出的电子书还很少，于是贝佐斯定了一个目标：要让出版商开发出10万条数据目录，包括《纽约时报》畅销榜上90%的图书。

但对出版商们来说，他们是没有动力去做这件事情的，一是因为前几年索尼等在电子书上的尝试失败让出版商们不看好电子书的未来；二是做电子书多少意味着革掉自己老本行纸质书的命，而数字化还涉及大量法律问题。贝佐斯决定采用“非常手段”。

贝佐斯让图书部门推出了一个名为“瞪羚计划”的项目，之所以取这个名字，贝佐斯的解释是：“对待小出版商，就应该像猎豹追逐一只生病的瞪羚一样。” 

根据这个计划，图书部门将出版商分类，然后从最容易被攻陷的公司开始谈判。图书部门的谈判人员给每个出版商列了一张需要数字化的书单，然后紧锣密鼓地对出版商“威逼利诱”。

他们尝试着向出版商展示了Kindle的原型，以及它会带来的宏大的未来图景。同时，告诉出版商，如果数字化的时间不够快，出版商在亚马逊销售的纸质书将失去在亚马逊搜索结果中的突出位置，并不再被推荐给读者。如果出版商还是不为所动，亚马逊会自己找到作家及其经纪人，谈论数字化的计划。

图书部门每两周给贝佐斯汇报一次全部的进度。部门负责人杰夫.斯梯尔在后来描述自己当时的工作时说：“我把尖叫着、挣扎着的出版商拖进了21世纪。”

2007年11月9日，在曼哈顿的W酒店，贝佐斯首次向媒体介绍了Kindle。随后，在亚马逊网站排山倒海的宣传之下，Kindle很快被销售一空。Kindle的成功引起了业界的广泛讨论，更重要的是，电子书的时代正式到来了。

这样的成绩，除了因为Kindle超前的产品体验和10万部海量电子书，还有一个重要的原因，就是贝佐斯把最畅销和最新发行的电子书的售价全部定成了9.99美元。

这是一个疯狂的价格。当时亚马逊从出版商那里购买一本这类电子书的成本和纸质书的成本是一样的，都是平均15美元左右，这意味着亚马逊每卖出一本电子书都亏损5美元。出版商们觉得，贝佐斯疯了。

贝佐斯是从消费者的角度想的。他认为，消费者会觉得，既然电子书没有印刷和物流、存储的成本，理所应当要比纸质书便宜。而相对于昂贵的纸质书，9.99美元的电子书会对消费者产生很强的吸引力。至于，亚马逊该如何实现电子书业务上的盈利，他觉得，出路在出版商那里——他认为，出版商最终会被迫降低电子书的售价。

这种超常规的低价竞争策略，最终导致竞争倒向了数字化的方向，威胁到了独立书店，进而使得亚马逊的市场竞争力进一步被强化，在出版商面前拥有了更大的定价权。贝佐斯的这套策略，在经过了几年之后，特别是kindle2上市之后，开始显现出显著的效果。

贝佐斯的低价策略，特别之处在于，他的“让利于消费者”已经不只是把亚马逊的利润让出去，还要想办法把行业价值链上的利润，也通过亚马逊让出去。贝佐斯以冷酷、创新、破坏的方式向行业索要着更多的“优惠”，把节省下来的钱，以更低的价格、更多的折扣等形式转送给消费者。这让亚马逊获得了更多的消费者的喜爱，更大的市场份额，以及更多的行业谈判筹码。

“9.99美元电子书”只是贝佐斯低价竞争策略的一个案例而已。其实，自从1998年，也就是亚马逊上市第二年，研究过沃尔玛创始人的自传《山姆·沃尔顿：富甲美国》之后，贝佐斯就成为了低价竞争法则的忠实粉丝。纵观现在亚马逊的几大支柱业务，都有“低价竞争”的影子。

作为亚马逊的支柱业务，AWS（13.54亿美元）在亚马逊2017年第四季度总营业收入（21.3亿美元）中占比达到了64%；而在2017年的AWS云服务市场上，亚马逊以62%的市场份额排名第一，远远超过微软（20%）、谷歌(12%)。

2002年，推出AWS时，亚马逊还是纯粹的电商，它为什么能一直在AWS市场占据领先的地位，即使是在面对微软、谷歌这类“技术高手”的情况下？主要是因为贝佐斯采用了低价竞争法则。

AWS早期的很多设计就已经是围绕如何降低价格进行的了。比如， AWS结合了存储和计算两种原语，让创业公司可以不需要购买服务器并招聘工程师来运营。贝佐斯还创新地让AWS采用了类似电费的收费方式——按照使用量多少来收费。这让创业公司的基础设施成本，变成了跟收入成正比的可变量。

贝佐斯认为高利润虽然能让公司在短期内在财务上有不错的表现，但它也会吸引很多竞争对手进入该领域，同时愿意投入更多的资金在研发上，导致竞争压力剧增。他认为，乔布斯最大的错误就是将iPhone定价过高，从而使智能手机市场成为吸引众多竞争者的众矢之的。但如果采用低价，一方面能更容易地获得消费者，更重要的是能防御竞争对手。

AWS故意压低利润的行为，收到了预期的效果。正如贝佐斯所料，在早期，因为担心会压低公司整体利润表现，微软、谷歌的大公司都没敢进入这个市场。等到它们发现基本上每个创业公司都已经在使用AWS时，它们才开始调整策略：微软到2010年才发布了名为Azure的云计划；谷歌更晚，到2012年才发布了云平台Compute Engine。

偏重技术方向的深度多元化和低价竞争策略并行，决定了亚马逊需要较长的时间，才能在盈利上有好的表现。

亚马逊自1995年成立、1997年登陆纳斯达克后，前期亏损了八年，到2003年，才有了首次盈利。但之后，盈利表现依然不理想，在2012年和2014年净利润再次变为负数。直到2015年10月才开始爆出连续两个季度实现盈利的好消息，从此股票一路攀升。

令人感动的是，在从1997年到2015年，这基本不盈利的近20年间，美国股市的投资者们却一直对亚马逊不离不弃，特别是2007年之后，亚马逊的股价进入了较为稳定的上升通道。这在美国股市历史上是奇迹。似乎投资人们都相信亚马逊模式终将盈利，不得不说，亚马逊有魔力。

这个魔力就是贝佐斯的“洗脑能力”。

贝佐斯并不是一个喜欢出现在公众场合的人，但基本上每次只要有机会，他就会向大家讲述自己的“杰夫主义思想”：长远思考、长线投资、专注不变的事情、为了新业务的投入暂时牺牲利润、愿意接受失败和误解......他还会在每年的至股东信中提到相似的论调。他努力地试图让投资人、员工、公众相信，他当前的不盈利只是因为采用了不同于以往公司的经营模式，而不是没有能力盈利，而他的方向和策略是正确的，跟着他走，未来一定有肉吃。

这些观点当中，最终形成了相对较强的说服力的，似乎是“未来自由现金流估值法”。

大多数人会用PE(市盈率)或ROE(股权回报率)来衡量公司价值，但贝佐斯认为，其实这些方法不够准确。PE的公式是每股市价 ÷ 每股税后利润，你发现问题了么，你买股票是在投资这家公司的未来，可是PE却试图用现在赚多少钱告诉你未来它的价值是多少。ROE也是一样的问题，ROE= 净利润 ÷ 股东权益 = 净利润率 * 总资产收益率*杠杆率。不仅没有告诉你未来，还潜在地包含了杠杆因素。

贝佐斯认为正确的估值方法是“未来自由现金流估值法（DCF）。自由现金流是一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。贝佐斯认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，也就是你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。

他说：“盈利并不能直接转化为现金流，股票价值是未来现金流的现值，而不仅仅是未来盈利的现值。未来盈利是每股未来现金流的组成部分——但是并非其唯一的重要组成部分。运营资本和资本支出也很重要，因为是未来的股份稀释。尽管有些人会认为这有悖常理，但是一家公司可能在特定环境下通过盈利增长损害股东价值。当增长所需的资本投资超过这些投资产生现金流的现值时，就会发生这种情况。”

从自由现金流的角度看，亚马逊的确是一家值得期待的公司。虽然在2014年之前的18年里，亚马逊的净利润表现不佳，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。

其实，这套估值方法并不是贝佐斯独创的。在美国企业史上，第一个宣称自己不关注利润，只关注现金流的是美国电信大亨约翰·马龙（John Malone）；过去10年投资回报率的第一高的Netflix，也是持同样的理念。但贝佐斯是第一个把这种策略运用到电商上的企业家。

但毕竟华尔街的游戏规则是注重短期利润，每个季度都要给股东发报表，而且可怕的是，每个季度的收入和利润都必须要增加；更可怕的是，增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。贝佐斯的自由现金流理论为什么能说服他们呢？

其实还是因为贝佐斯一步步兑现了自己“吹的牛”。就像前面提到，2007年之后，亚马逊的股价进入了较为稳定的上升通道。其实是因为那一年亚马逊Kindle发布后迅速大卖，市场第一次看到了贝佐斯的自由现金流理论在现实中爆发的威力。尔后数年，随着类似的“诺言被兑现”的次数越来越多，投资者们终于为贝佐斯的自由现金流理论折服。