【独家】90里蒋靖：“OKR还是KPI”？这是个伪命题

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【独家】90里蒋靖：“OKR还是KPI”？这是个伪命题
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首页 · 2020-02-09

作为新商学引领者，面对疫情，“帮企业渡过难关”是嘉宾大学最朴素、最迫切的愿望。为此，我们相继推出学习驰援、资本驰援、管理驰援系列，同企业一起共战疫情，驰援中国创新力量。

2月8日，九十里合伙人、管理咨询顾问蒋靖在嘉宾大学「案例酷」的直播间为大家带来了主题为《面对疫情，企业如何打造绩效文化》的战疫方法论。

蒋靖有25年人力资源经验,其中10多年在人力资源总监及以上的管理岗位,曾担任诺基亚功能手机研发中心全球HR老大,是在《财富》500强企业中极少数的做到全球人力资源管理岗位的中国人,同时也是国内顶尖的组织绩效专家。

以下是此次授课实录（仅代表蒋靖个人观点，不代表嘉宾大学）。

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❶

战“疫”时期的企业经营状态

我们先来看一看战疫时期，企业经营的状态是什么样。从媒体上，我们经常可以听到几个战疫的关键词。

1. 远程上班

在我的这张PPT里，右半部分有一个统计的数字，这个数字来源于美世咨询《锐世中国》对近300多家企业做的调研。我们可以看到有90%以上的企业，针对办公室类的岗位，在正常春节假期之后的2月3日~9日采取远程上班的做法，而且还有很多甚至在10号之后会继续延迟复工而采用远程上班。即使是工厂/生产相关单位，也有近一半的企业采取了远程上班的方式。所以，很多企业在今年“战疫”期间，采取了一些特殊的手段去改变工作的形式。

2. 隔离观察

因为很多员工的家乡与工作的城市不同，这次的疫情导致很多人回家以后若要想回公司上班，而因“战疫”的需要，绝大部分城市都出台的严格的控制措施，要求返城人员(尤其是来自疫情高发地区的人员 )进行一段时间的隔离观察。

3. 业务萎缩

本次疫情对餐饮业、旅游业和酒店行业的冲击和影响最直接最显著，春节本应是这些行业的旺季，但今年春节，酒店的入住率最多只能达到的10%；必胜客、肯德基所属的百胜集团现在也在关闭店面，或者缩减工作时间；北京K歌之王内部公告说要对全体员工解除劳动合同。其实，疫情让大家减少外出对各个行业都有比较大的影响。不仅如此，我还听到一些出口型企业遭遇到国外买家取消订单。

❷

打造绩效文化

在面临这种恶劣的经营环境的时候，绩效文化对于企业的生存和持续发展的作用更加重要，我们作为企业的管理者，怎样继续打造企业的绩效文化呢？这里我们有几个关键的知识点想跟大家分享。

首先，我们来谈谈绩效文化中的“绩效”。

1. 绩效管理的误区

我们平时无意中说的一些词语，往往反映了我们心里对某些事物的认知，以及潜意识里的观念和想法。很多的企业家、管理人员甚至HR一谈到绩效的话题，常常会说“绩效考核”。

这实际上是一个误区，绩效管理不等于绩效考核。绩效管理是一个系统化的概念。它的范畴包括：战略解码、目标设定、对日常绩效的反馈、绩效考核和以及对绩效结果的后续跟进等。所以绩效考核只是绩效管理若干个重要环节中的一个。作为企业的管理者，应该推动的是“绩效管理”，而不是“绩效考核”。

事实上，在企业里工作的时候以及后来给企业做咨询的过程中，我发现很多企业的经理和管理者在绩效考核过程中遇到的问题、爆出来的雷，往往是经理们在目标设定和平时绩效反馈的过程中，自己给自己埋下的。所以，“绩效考核”要想做好，必须系统全面地做好“绩效管理”才行。更进一步讲，很多时候企业绩效管理出现的问题，往往是由企业战略设定和战略解码的思考不够导致的。

2. 传统与时尚：KPI与OKR之争

谈到绩效管理的时候，大家最常问到的一个问题是“用什么绩效体系？用KPI还是OKR？”。近几年OKR特别盛行。这是大家非常关注的一个热点话题。

绩效管理的基础概念是“MBO”，即目标管理，这是彼得·德鲁克在1954年率先提出的概念。他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。KPI体系就是基于这个概念而发展出来的。

然而近几年，KPI体系不断被挑战：

索尼前常务理事、机器人研发负责人，《绩效主义毁了索尼》的作者土井利忠认为，绩效主义让员工被金钱、升职所吸引，过于关注绩效数字而失去了“内在的动机”。

2016年1月小米公司年会上，雷军宣称“我们决定继续坚持‘去KPI’的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事……”

……

对于KPI体系最主要的诟病主要在于：

往往导致员工只看短期结果，不看长期影响。

有了KPI经理就不再跟员工沟通和反馈了。

可能导致员工和经理只看个体利益不看整体利益。

可能导致团队内部争夺资源。

……

于是，很多企业开始推行OKR。OKR由英特尔开始实施，被谷歌发扬光大。近几年OKR被引入中国并且戴上了很多光环，比如：KPI是控制人，OKR是激励人；OKR是目标透明，有利于沟通；KPI的目标是领导分配的，OKR的目标是自己写的；OKR提升员工的执行力，提高领导的领导能力，提高整个组织能力；OKR是一种文化等等。

那么，OKR体系与KPI体系到底有哪些不同？如果你的企业实行OKR的话，或者你仔细比较一下两者，就会发现OKR跟KPI没有的本质的区别。所有KPI体系被诟病的那些问题，都不是KPI体系本身所导致的，而如果OKR体系没用用好，用僵化了，那些KPI体系的问题一样也可能产生。实际上，就我所理解，两个体系最主要的区别有两点：

第一， OKR体系是全员目标透明的，即公司前台接待都能知道CEO的目标是什么。但是，这样做的意义在哪？如果说相关部门和岗位间、上下级之间的目标相互透明，那还是有意义的，这样可以使员工能知道其他人的需求和痛点，双方能互相帮助互相配合。但是，一个前台接待知道了CEO的具体个人目标，到底有什么实际意义呢？退一万步讲，这在KPI体系下面也是可以做到的，KPI体系本身也没有禁止员工的目标透明和公开。

第二， OKR体系下对关键结果的评估不跟奖金制度挂钩。那么我们要思考一个现实的问题，年终奖怎么发？所有人都拿同样的奖金肯定是不行的，于是我们势必需要另外有一套体系去识别员工绩效的差异，去把奖金发出去。所以，我听说过有的公司就同时实行OKR和KPI，这就会带来一定的复杂性。

其实，一家企业到底采用OKR还是KPI，这是个伪命题。任何体系和工具都是由人来使用，KPI体系产生的弊病是因为使用KPI体系的经理们没有真正理解绩效管理的核心和本质，加上很多企业在推动绩效管理时，只是僵化地推表格、流程，导致经理们“认认真真走形式”。所以，当你给一个小孩子一辆宝马，他没开好把车撞了，这时候你是该给他换一辆奔驰，还是该教给他开车的精髓，把他培养成舒马赫？

3.绩效管理的实质

既然KPI与OKR之争是个伪命题，那么什么是“真命题”呢？那就是绩效管理的本质和最基本的三个黄金法则。绩效管理的本质是什么？其实就三个字，差异化。KPI也好，OKR也罢，其实都是把员工绩效进行差异化的一种工具。说得更通俗一点：路边一个小饭馆，老板带着四五个伙计做生意，他会有绩效管理体系吗(不管是OKR还是KPI)？不会有。他会有那些表格和流程吗？不会有。那他有没有绩效管理？一定有。作为一个老板，想把街边小店管好，一定要识别出这几个伙计绩效的差异，对他们进行差异化的管理，才能保证小店的绩效、员工的绩效。

业务经理们如果不能理解这个本质，往往不但没法做好绩效管理，甚至可能对企业管理带来很多负面影响。举个例子：很多企业对绩效考核都有强制分布的要求。为什么要有强制分布？它体现的就是绩效管理的差异化本质。如果公司不去设定强制分布的规则，经理们往往会采取平均主义。这种情况下，经理人没有真正的管理好绩效，没有体现绩效的差异。所以强制分布的基本逻辑就是差异化。但是如果企业管理者和HR在推强制分布时只关注分布比例的数字，而没有从理念上让经理们理解，那么经理们会想出各种各样的方法来“对付”制度，比如“轮流坐庄”、新员工打低分，等等，而实际上轮流坐庄是会给团队的管理带来很大的负面影响的。

为什么要去追求差异化？因为追求差异化的本质是追求公平。《论语》里说“民不患寡患不均”，“均”这个词在这里讲的不是平均，而是公平。对人的管理，其实公平就是不平均，平均就是不公平。因为人是不同的，每一个人的绩效也是不同的。

在绩效管理的过程中，对绩效差的人的容忍，就是对绩效好的人的惩罚。平均主义必然是在纵容或者包容一些绩效差的人，也在惩罚那些绩效好的人。而对公平感的追求是员工在一家公司工作的最基本动机之一，所以如果绩效管理没有做好，体现不出差异化，就无法实现公平，也就起不到对员工的激励作用，甚至无法满足员工最基本的心理需求。

4.绩效管理的三个黄金法则

理解了绩效管理的实质，我们就能理解绩效管理的三个黄金法则。之所以称作“黄金法则”，是因为只要管理者关注员工的绩效，想要对员工的绩效进行干预，就一定会遵循这三个法则。这三个黄金法则是：

一、人的绩效是不同的。如果否认这一点，则绩效管理没有意义。

二、不同的绩效要用不同的形式将它记录和展示出来。如果不能把绩效记录下来，也不能进行展示，那绩效的不同只是一个客观的存在，没有现实的意义。

三、不同的绩效要给员工带来不同的后果。也就是奖勤罚懒。

无论企业是用OKR还是用KPI，只要在使用这些体系的过程中，真正的理解了绩效管理的本质和这三个黄金法则，他的绩效管理就不会出现大的问题。

所以，对于绩效管理，工具是什么不重要，背后的理念才是核心。企业要想打造绩效文化，需要从正本清源做起，建立正确的理念。

其次，我们谈谈绩效文化中的“文化”。

一说到文化，大家可能会马上想到“文化上墙”等等。这是不是文化的组成部分？肯定是，但不是全部。

如果去百度一下“组织文化”，可以看到各种各样的定义。我把它抽象成，文化是被社会或者群体所共同接受和遵守的观念和行为规范，如果用更简单的大白话说，就是“共同的行为(Common Behavior)”。这种行为可能是规范上写的，也可能是规范上没写的；既有明规则，也有“潜规则”。当一个组织里的人形成了一些共同的行为规范、行为范式，这个组织的文化就形成了。

对于一个人，可以观察到的是他具体的行为和语言，而看不到的，是他背后的组织规范、人们的共识、信仰以及价值观。这些你看不到的东西是对看得到的部分的驱动因素。所以我们要打造绩效文化，就是要让整个组织内对绩效管理的认知、理解与实践达到共识，形成“共同的行为范式”。

第三，我们谈谈什么是“绩效文化”。

那我们就要想怎么去推动绩效文化，绩效文化到底是什么？首先它绝不仅仅是绩效考核，而是一个系统性的、长期的、持之以恒的管理的理念，是一种关注，对人的关注。

绩效文化是经理人们在绩效管理过程中应该采取的共同的行为。要想打造绩效文化，首先要做到思想的统一，其次是通过机制来保证大家行为上的统一。有时候，如果我们只关注具体操作步骤上的统一，而不关注理念上的统一和熏陶，经理们就容易犯小孩子开宝马车的这种现象。

❸

战“疫”时期绩效管理的挑战

在疫情时期，绩效管理面临的挑战是什么？

1. 不确定性

首先环境是不确定的。疫情会发展成什么样？不清楚。拐点什么时候出现？不清楚。中国经济环境对世界经济有什么影响？不确定。客户会有什么样的跟进措施？不知道。客户什么时候真正的复工？也不是那么确定。客户人群会发生什么样的变化？不知道。竞争对手会发生什么变化？也不知道。

2.员工心态

员工的心态也会跟平时有些不同。大家都偏焦虑。公司的情况到底怎么样？公司未来的发展是怎么样？尤其受疫情冲击比较大的行业，员工会有很多对现实的业务的焦虑状态。这种焦虑状态又会让员工对公司未来的发展缺少信心。同时，员工会更加关注自我——工作环境的安全是不是能保障，健康安全是不是能有保障等等。员工的这些心态，都是疫情时期绩效管理所面临的挑战。

❹

通过打造绩效文化帮助企业渡过难关

在疫情的情况下，我们怎么通过打造绩效文化来帮助企业渡过难关？

1. 信心

这个信心包括了几个层面。

一是引导员工的关注点。

在危机中，大家往往容易看到危险、关注眼前的危险，因为心理学研究发现，人们对负责信息的敏感度，远远大于正面信息的敏感度。这时候就更加需要企业的管理者去帮助员工发现机会，建立信息。比如，酒店的业务受到打击，可以看到的机会是什么？入住率非常低的情况下，员工空余的时间就会比较多。这时候，你正好可以对员工进行一些理念的影响和宣贯，这是练内功的机会；同时，这个时候也是考虑提升和优化管理体系和管理流程的机会。

同时，还要引导员工关注未来，而不是过去已经发生的灾难或问题，要看到未来一旦危机发生好转的时候，我们要做些什么准备。我曾经看到一个视频，说的是对于餐饮行业，在这次疫情过去以后，需要做的10个准备，比如：对一次性的餐具的要求要比以前多的多，对消毒的流程和安排要做的更好一些，等等。凡事预则立，不预则废，让员工的关注点放在怎样去应对现实中业务的困难，以及如何为未来做准备上面。

二是对员工的关怀。比方，提供口罩、消费用品；对办公室环境的清洁和消毒；提供体温的监测等。这些关怀也能帮助员工对公司树立起信心。

2.灵活

灵活包括两点：

一个是工作方式的灵活。比方在家工作、远程工作。这里要提醒员工的是，远程办公是上班而不是一个假期的延长。要让员工清晰地认识到现在开始工作了，只不过工作的形式不一样。

一个是管理工具的灵活。比如原来要面对面开会，现在可能会用线上的一些工具来进行线上会议。以及通过线上办公的系统帮助大家共享文件或者进行讨论等等。另外环境的变化让期限、流程等也需要一定的灵活度。对于目标的设定不能太过僵化。对于绩效管理，要回归其本质，不管用什么样的体系和流程，不管表格如何设计，绩效管理最本质的东西用大白话来讲就是：“谁做得好，谁做得不好？如何证明和描述出来让大家能够真正地心服口服？”

3.行为

行为是绩效管理里一个很大的话题。

其中最重要的一点是员工心态的管理。对于这点，主要说的是负责任心态和受害者心态。当周围的环境出现一些困难和挑战的时候，人们往往容易产生一种受害者心态，把责任或问题归结于跟自己无关的因素上。这种受害者心态对组织有非常大的伤害。所以用绩效文化来帮助企业渡过难关，需要在行为上去更多的引导，减少和避免受害者心态的行为。

另外，我们要注意一点，绩效管理不应仅仅是关注数字、结果、KPI，很多公司在绩效管理体系中包含了对行为或者“软性因素”的管理，实际上这部分内容本质上是打造企业文化的重要工具和手段。而在危机时期，通过绩效管理的反馈，宣传企业文化，引导员工的思想和行为，就更是一个很好的机会。这方面的内容涉及到行为模型的建立、行为评估标准的设计及实施等等复杂内容，因为时间的局限，我们今天不做展开。

除些以外，绩效管理还涉及目标的设定、绩效反馈、绩效考核标准的设定、引导经理们理解和应用绩效理念等等详细的内容，今天没有足够的时间了，希望以后还能有机会跟大家分享。

Q&A

问：详细的绩效指标与公司目标之间，是否有换算公式？该如何用KPI来衡量目标的完成度呢？

答：这是比较技术层面的问题。对于绩效管理，我们不要太纠结于技术的层面。回到本质，有两个点可以分享：首先，一个员工的绩效管理不应该是HR的事，而是各个部门经理的事，公司设立“经理”这样的岗位，就是“通过他人完成任务”，就是管人的，所谓“管人”主要就是管理绩效。第二，所谓绩效的目标就是设定一个标准，对于每一个员工，岗位的要求是什么？他做的是不是符合了岗位的要求，他和这个岗位要求的差距在哪？这些内容其实业务经理应该比HR更有判断。做为业务经理，应该首先抛开管理体系的“八股文”，用大白话把这些问题回答清楚，再把这些逻辑“翻译”成“八股文”

问：如何看待OKR透明不透明的问题？KPI是管人还是管事？KPI和OKR是不是要交叉使用？

答：在我的观察下，KPI和OKR在体系本身没有质的区别，无非是你在用的时候强调什么。如果一家企业既做OKR，又做KPI，相当于把同一件事做了两遍。这样会增加经理的抵触情绪。所以我不建议同时做。还是那句话，OKR和KPI只是表皮，我们要真正理解绩效管理它的本质。绩效管理就是设定目标，平时对员工进行随时的观察和反馈，对绩效的结果和期望进行比较、评估。只要能实际意义上做到了差异化，符合了三个黄金法则，那么无论给绩效管理穿上什么样的“衣服”，都是“浓妆淡抹总相宜”的。而如果不能实现绩效管理的核心意义，那OKR或KPI做得再极致，也和在阿玛尼西服里面直接穿跨篮背心一样。

问：“轮流坐庄”其实是管理者人性的体现，如何能够让制度克服这种人性，去实现绩效考核的目的呢？实操层面能否举举例子？

答：首先什么是轮流坐庄？一个团队里几个人，好的分数轮流拿，今年你拿了，明年他拿，差的分数也是今年你拿，明年他拿，这就是轮流坐庄的概念。这里提到轮流坐庄体现的是人性化管理，真的是这样吗？轮流坐庄最终体现的是什么？轮流坐庄实际上体现的是平均主义，机会人人均等，你也有机会拿好分，我有机会拿好分，你有机会拿差分，我也有机会拿差分。我们刚到讲到对人的管理，平均就是不公平，公平就是不平均。本质上说，这其实是反人性的。之所以产生“轮流坐庄”的现象，是经理们没有真正理解强制分布制度的本意，这是理念的问题，是无法用制度来解决的。其实，强制分布本身就是试图用制度来解决经理们对绩效管理差异化本质理解上的欠缺，结果就导致了上有政策，下有对策的轮流坐庄。所以，如果不改变经理们的理念，想要通过推出另一个制度来制止轮流坐庄，结果一定会是另一个对付制度的方法，这并不是我们想要的。关于提升经理意识和对理念的理解，我曾经比较成功的经验是用绩效评议的方法，但这对引导评议的HR的要求非常高。

问：如果一家公司，给升职时不加薪，但降职时却同步下调薪资，合理吗？

答：升职加薪的问题与我们今天谈的绩效管理有间接的关系。但是很多公司会把绩效管理与升职加薪连在一起。绩效管理与调薪和升职挂钩有严重的逻辑错误。绩效今年好，明年一定好吗？绩效今年差，明年绩效一定差吗？大家今年工资涨上去了，如果明年绩效差了，能给它降下来吗？级别提上去了，明年如果绩效差了，能给它降下来吗？逻辑上、理论上是可行的，实际工作中基本上是不可能的。

升职和加薪其实谈的是跟薪酬管理相关的问题，今天不做展开，只是提醒大家几点。第一，升职是为什么升职？是因为绩效好才升职吗？升职背后的逻辑应该是职责的变化，职责有显著的变化才能升职，是“椅子”的价值发生的变化导致的，而不是绩效好与不好导致的升职。当然升职的前提一定是要在现在的椅子上把绩效做好；第二，加薪是因为什么？你加的是固定的薪酬，加的是基本工资，这是刚性的收入。刚性的收入应该跟刚性的要素相连，而绩效是弹性的要素应该跟弹性收入相连。对一个员工来说，刚性的要素一个是他所坐的椅子的价值，一个是他的能力和潜力。这两个维度都可能影响他的基本工资。

如上所说，升职意味着岗位职责的变化，岗位的价值的变化。我个人认为升职是必然应该带来加薪的。也就回答了你后面的问题，如果升职不加薪，降职又减薪，这显然是不公平的。所以，升职的时候的依据是不是真的是因为他的岗位发生了重大的变化而给他升职，还是因为他工作年头长给他升职。很多公司对升职的概念上有误区。时间原因，今天就不展开多说了，谢谢大家，以后有机会再见。

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