导读：

知乎刚刚诞生时，邀请制注册为其积攒了口碑和品牌势能，开放注册后依然保持高速增长，也证明了它的价值。

数据越来越好看，但知乎却开心不起来。因为部分用户开始反感“充满了抖机灵答案”的知乎，开始对其商业化不满，认为过多的广告影响了使用体验。

是提升门槛打造内容，还是加快商业化步伐赚钱？或者有折中的办法，完美解决这一矛盾？近日，知乎CEO周源重申创业初心，揭晓了他的答案。

2007年，iPhone横空出世，全触控屏幕和iOS系统真正推开了智能手机时代的大门。尽管国人对iPhone的进一步了解还要等到2010年的iPhone4，但国内的科技极客从2007年就感觉到了iPhone的独特，他们为iPhone而痴迷，并打算持续关注和研究这个或许能改变时代的产品。

张亮和周源都是这批“果粉”中的一员，他们一起做了Apple4.us，这个科技博客聚集了来自各行各业的人，他们都有一个共同点，那就是对iPhone感兴趣。在Apple4.us里，人们可以在邮件组里提出关于苹果的各种问题，然后有人出来回答、讨论。

2010年，Quora在美国上线，这款由Facebook前CTO创办的产品，以邀请制的方式，逐渐扩充用户和业务，成为美国知名的问答社区。

周源和张亮都注意到了Quora的出现和发展，一个念头开始闪现——如果把Apple4.us和Quora的理念打通，会发生什么？

知乎诞生记

2010年8月，周源和张亮、黄继新等人开始着手寻找答案，用一下午的时间完成了商业计划书，并形成了最近一个月的工作计划和预算，晚上，他们就去见天使投资人。

在此之前，张亮在《环球企业家》做了多年记者。2009年，创新工场成立时，李开复第一个邀请他去专访，在肯定张亮作为记者的能力的同时，李开复还补充道，“这么好的一个投资人，做记者可惜了”。于是，张亮成功成为了创新工场的投资人之一。

2010年8月的那个晚上，他带着周源和黄继新顺利地见到了创新工场的投资人，并在年底拿到了数百万元融资。

2011年1月26日，知乎正式上线，为了验证产品，他们先邀请了200名用户注册。在创新工场的推动下，这200名用户都是互联网圈的领军人物和不同领域的专家、学者。比如李开复回答了自己为什么离开谷歌，部分腾讯员工讲述了马化腾回复邮件的故事。

在这种邀请制的保护下，知乎从一开始就拥有高质量用户和内容。用户是各种领域的专家，因此他们在回答问题时都会严肃、认真，尽可能提供专业度高的答案。

一时间，知乎成为小而美的代表产品，能在这里注册的人象征着某种身份和地位，而他们贡献的问题和答案也得到了广泛传播。用户和平台都赢得了认可，产生了良性循环。

每家公司都会有不同的发展节奏，有疾风暴雨式的，也有缓和渐进式的，知乎属于后者，邀请制的方式让优质内容磨砺了“知乎”这块招牌，但是很难想象，这一磨砺期长达2年多。

2013年3月，知乎终于向公众开放注册。像是一块大闸被提起，用户在2013年蜂拥而入，不到一年时间，知乎的用户量达到了400万。

这400万用户是一个重要的节点，它证明周源在创业之初闪现的那个念头是有前景的。随着优质的答案被社交网络和媒体引用，知乎成长的步伐越来越快，“有问题，上知乎”已经成为部分人的口头禅。

据QuestMobile数据显示，截止2018年6月底，知乎的注册用户达到1.8亿，移动端月活和平均日活用户分别达到3500万和950万。

知乎做对了什么？

实际上，取得上述成绩，靠的不仅仅是知乎对产品的打磨。作为一家内容公司，用8年时间，把估值做到24亿美元，知乎至少还做对了以下两点。主观因素是它遇到了一支靠谱的团队，客观因素是遇到了“知识付费”的风口。

一、创始团队的快速决策

在知乎之前，中国还有一家注重用户和内容质量的公司——豆瓣。

自2005年创立以来，豆瓣始终散发着“文艺”的气息，核心产品书影音也都是吸引一些比较有审美情趣的用户。

在没有公众号、今日头条，微博也才正在兴起的时候，豆瓣已经出现了“大V”“红人”等概念，并捧红了今天活跃在公众号的咪蒙、知乎大V张佳玮等人。

这颗社交网络的明星最终还是坠毁了，或者说这是它的创始人阿北的一种选择。

在迎接移动互联网的时刻，阿北做了错误决定——将每个产品做成独立APP，希望更垂直和深刻，结果割裂了“豆瓣”品牌。

另一部分，则是面对商业化和盈利时，豆瓣始终不够直接，希望用一种用户喜欢的方式去赚钱。比如为了不打扰用户浏览他感兴趣的内容，豆瓣几乎不做兴趣圈之间的连接，减少了很多辐射的机会；虽然广告是主要的盈利渠道，但在筛选广告方面，豆瓣也有严格的筛选条件，必须符合用户的调性。

在互联网彻底释放能量的2011年，豆瓣终于找到了非常适合自己的盈利方式——在电影页面接入选座、购票功能，通过收取服务费盈利，但是猫眼电影等O2O公司迅速崛起，用补贴抢走了豆瓣的这一业务。豆瓣FM和豆瓣东西也分别尝试过在线音乐和电商，但都并不成功。

在2011年完成5000万美元融资后，豆瓣商业化的步伐并没有加速，导致一位投资人非常生气地表示，“以后打死都不会投豆瓣、雕刻时光这样的项目，这样的项目的典型特征就是，死又死不掉，上又上不去，你说他两句吧，这些文艺中年的CEO还和你各种不高兴。”

知乎不是豆瓣，周源也不是阿北。

知乎创始人兼CEO  周源

有一个故事可以证明，周源做事情的坚决性非常强，他更清楚做出了一个决定，意味着什么。

周源出生于贵阳的知识分子家庭，父母对他非常严厉，从来不替他做任何决定。当他求助时，父亲会问他两个问题：你想用什么方式做这件事？你要做到什么程度？

当年参加完研究生考试，周源预感成绩不理想，非常失落。父亲给他发短信：人最重要的是不要失去昂扬之气。你可能会遇到各种各样的事情，可能会考得很好，去了你特别想去的学校；也有可能考得很差，但是你的状态是很重要的，你要是没有那种昂扬向上的状态，即使你取得一个很好的结果，可能也不一定真的很好。

周源坦言，这条短信对自己产生了深远的影响，他记忆犹新。

毕业之后，周源的工作是商业记者，看了很多公司生生死死的变化，他以旁观者的身份在想，如果是我带领一家公司，该怎么去做？

2008年，他带着一万多元积蓄裸辞，创立了Meta搜索，帮助电商公司做数据分析。当时，中国电商市场处在跑马圈地的阶段，在广袤的市场之上拼杀，他们唯一要做的是占领更多的市场和用户，来不及考虑精细化运营。

需求不够强烈，Meta很快遇到了现金流的问题，第一次创业草草收场，周源把他的昂扬之气带到了知乎。

除了周源外，知乎的联合创始人张亮和黄继新都曾在创新工场任职，他们顺利找来了投资，而重度互联网用户的身份，也为产品的打磨起到了关键作用。另一位联合创始人兼CTO李申申则是和周源一起创办过Meta的战友，他曾在爱奇艺任职高级工程师，对数据的敏感和处理能力，则为内容的优化和推荐助力，让知乎在大数据和人工智能时代的比拼中，始终有一个掌舵者。

二、积极寻求商业化

当用户超过400万后，证明知乎所设想的“帮助大家分享彼此的知识经验，并获得新的机会”是有价值的。但是在输出了价值后，如何获得回报，保证持续输出呢？

知乎联合创始人成远在2014年时表示，知乎尝试了一些广告投放，比如在一些话题中植入了亚马逊、高德等品牌，“但更重要的是要了解企业需求，未来可能会提供一些定制化服务和广告投放”。同时，他也强调，在建立起足够的优势之前，没有让大量用户产生依赖，很难实现大规模盈利。

与豆瓣一样，知乎前期先练内功，同时也在小心翼翼地尝试。但是如何避免陷入豆瓣的盈利陷阱呢？

在广告投放上探索了几年，2017年后，知乎正式开启了商业化，内部成立了商业广告和知识服务两个事业部。这一决策带来了立竿见影的效果——2018年上半年，知乎的广告营收比去年同期增长了340%。

2018年6月，知乎将知识市场升级为知乎大学，该产品提供课堂和读书会两项服务，其中课堂中包括职场成长、心理情感、培训考试、互联网、生活研修等门类；而读书会则推出了以上门类下的相应书籍，通过付费可以音频的方式收听。

测试了2年多才开放注册的知乎，突然加快了商业化的步伐，这个节奏似乎不符合这家慢公司的调性。

然而周源在接受采访时就明确表示，“知乎在早期的节奏是我们主动选择的结果。在我们开放之前，选择迅速开放的公司其实都死了，包括很多大公司。我们有自己坚定的原因，这个原因不是为了慢，而是为了构建整个社区的氛围和机制。”另外，他认为知乎并不是一家慢公司，“今天的互联网竞争非常激烈，竞争是没有太多边界的，甚至可以认为今天的互联网竞争就是二战，环太平洋地区全在打，你不能说自己不是参战国。所以更快速地构建竞争力、产品力、创新力是非常重要的。在这个层面上，我们是要走得更快的公司。”

知乎踟蹰

2016年，知识付费拉开大幕。这一年，得到APP上线；知乎上线“值乎”功能，开通知乎Live；喜马拉雅FM推出“付费精品”专区，发起首届“123知识狂欢节”。直播社区“千聊”和语音问答应用“分答”上线。

2017年，知识付费市场继续快速发展，喜马拉雅FM推出“66会员日”；知乎开通“市场”独立入口，包括知乎Live、书店和付费咨询频道；分答则上线20-30分钟的“小讲”语音课程。

艾瑞咨询发布的《2018年中国在线知识付费市场研究报告》显示，2017年中国知识付费产业规模约为49.1亿元，同比增长近三倍。未来三年，知识付费产业规模将保持较高成长性持续扩张，预计到2020年，该产业规模将达到235亿元。

玩家众多，知乎安身立命的根本是“专业的问答社区”这一定位，但在发展历程中，也衍生出了其它优势：

1，自上线以来就明确了“知识交换”的路径，让品牌自带营销属性。

2，未开放注册的2年时间，足够优质的邀请用户和内容，为品牌积累了有份量的势能，使得知乎的用户数量在前期迅速爆发增长。

3，与社区属性结合，已经积累的1亿个回答的社区数据，使得知乎更懂用户在不同阶段所关心的问题，以及根据用户的职业、兴趣、提问，做更智能的推荐和内容生产。

4，综合性的问答平台，使得知乎不仅具备知识交流的功能，同时也可以满足用户的猎奇心，在闲暇时被用来消遣。

看上去，知乎在行业里手握竞争优势，也积累了1.8亿注册用户，似乎这头“独角兽”前路无忧，但实际上它在绕开了豆瓣面临的陷阱后，却跌入了另一个漩涡，而那也是豆瓣为何犹豫不前的原因所在。

在开放注册后，知乎用户数量急剧增长，回答数量也超过了1.1亿个，知乎大学也输出了1.5万个知识服务产品。

但是，在一些用户看来，越来越繁荣的知乎正在背离自己的初心。

在“如何评价知乎完成E轮2.7亿美元融资？有哪些信息值得关注？”的问题下面，知乎的3809号用户楠爷表示“要泼泼冷水”。他认为“认真和真相，是知乎的底线。如果有一天，如果整个互联网世界不再拿知乎的答案和专栏当做答案，那么知乎将彻底崩塌”。

知乎的答案和专栏的质量正在下降，这不只是楠爷的看法，很多早期用户都有同感。

他们是奔着“知识”而来的，但是在近几年，他们开始怀念未开放注册之前的知乎，认为那是“有质量的产品”，“而现在多了很多抖机灵的回答”。

除了用户鱼龙混杂，导致内容质量下降外，知乎的商业化也对品牌造成了伤害。

一位知乎用户直言，“这（知乎APP）是我见过的广告最密集的APP，两三个回答就有一个广告，让人很崩溃啊”！

知乎页面截图

2017年，知乎开始迈开步子商业化的时候，已经完成了总计5轮融资，因此开始尝试商业化和盈利是有必要的，毕竟资本投进去那么多钱，不是为了看漂亮的用户和内容数据的。

一边是要做高质量的内容社区，这意味着要提高注册门槛，把一些灌水和网络暴力的用户排除掉。另一边，作为一家商业公司，他们理所应当通过积累的用户追逐盈利。

往左走，取悦了用户，但是难以盈利；往右走，更接近金钱，但是优质用户流失后，平台将逐渐失去价值。左右为难，知乎踟蹰。

同步“加减法”，全面拥抱知识付费

8月8日，在宣布完成E轮2.7亿美元融资的同时，知乎对外公布了“海盐计划”，纵观知乎近两年的发展，不难看出海盐计划的推出，是负有使命的——针对输出优质内容和加速商业化的选择，提供更优的解决方案。

在此之前，知乎利用了人工+技术的手段把控内容。在技术层面，上线了两个机器人，一个叫悟空机器人，顾名思义，它有火眼金睛，能检测和识别用户发布的不良信息，然后删除或折叠。还有一个叫瓦力，在《机器人总动员》中，它的任务是进行垃圾分类，而在知乎，它负责分类和处理虚假信息；如果用户反复发布虚假信息，它就直接把这个用户注销掉。

此次推出的海盐计划从侧面反映出，在把控内容方面，靠两个机器人还远远不够，必须要用一套机制，激发用户的自主性。

根据周源描述，海盐计划包含“盐值”系统和“创作者中心”两部分，盐值系统是做减法，可以让每一位用户都参与到知乎站内的建设、维护中去，能够进一步保障良性讨论氛围。高“盐值”用户将享受更多参与社区治理的权益，更迅捷的社区服务等。他们的专业判断将能够对于内容的流通、排序、标记，甚至删除等产生更大影响力，进一步有序放大社区自净的能力。

低“盐值”用户则会无法使用部分功能，比如不能匿名，其创作的内容不会进入公共流通领域，或者无写评论功能等。这意味着爆照、封建迷信、辱骂等低质内容、行为等会在社区得到进一步的净化。

在消除低质量内容的同时，还需要做加法，补充精品内容，因此“让更多人乐于分享，并因付出获得相应的影响力和收益，最终反哺到创作中，产生更多有价值的内容。创作者可通过各种工具了解所创作内容的数据表现，扩展专业内容在社区内的影响力，收获更多认同，同时，还可凭借自身创作获得知乎的经纪合约，乃至商业创作收益”的创作者中心，就是鼓励创作的手段之一。

在楠爷泼出那盆冷水后，周源赞同了他的回答，并重申了创立知乎的初心：我们相信一点，在垃圾泛滥的互联网信息海洋中，真正有价值的信息是绝对的稀缺品，知识──被系统化、组织化的高质量信息──都还存在于个体大脑中，远未得到有效的挖掘和利用。知乎提供了一个产生、分享和传播知识的工具，我们鼓励每个人都来分享知识，将每个人的知识都聚集起来，并为人人所用。