5月底的小米发布会上，小米8、小米手环3、小米电视4、小米VR一体机等产品亮相，再次点燃了“米粉”的激情。这不禁将人们的记忆带回了2012年。当时，20万台小米1S在不到半小时内全部抢完的战绩，开启了“饥饿营销”的先河，成为小米发展史上的一个不可磨灭的瞬间。

走互联网渠道式的直销模式，是小米的首创。但饥饿营销只是一种手段，无法独自撑起千亿的销售体系。渐渐地，小米形成了自己的供应链法则——通过预售，提前预估销售数量，以此从供应商那里获得相应的优惠条件，来实现价格的优化。

为了让产品从厂房到消费者手里的距离最短，小米甚至还将存货周转天数压缩为45天。这一速度，已远远超过快消品牌H&M，比肩沃尔玛。

这样一个奇迹，已经无法在中国的消费品工业看到相似案例。

尽管供应链是全世界规模效率最明显的行业，但这个模式并非总是万能的，因为它的另一面是路径依赖。与今年的”中兴危机“类似，发生于2016年的供应链危机，就让小米陷入了一场供应商突然消失的麻烦之中。

  供应链危机

根据小米官方披露，小米的供应链覆盖了手机行业的各大核心企业，甚至很多是细分领域的龙头公司，这意味着，它们也是众多手机生产商努力争取的对象。对任何一位头脑清醒的企业家来说，合作才能共发展，是基本常识。但如果管理者的价值观跑偏，这就为之后发生的一系列灾难埋下了伏笔。

当时，负责小米供应链的实权人物是周光平，他的年龄已经超过60岁了，是小米创始人团队中最年长的人。据腾讯深网记者调查，在他负责管理产品和供应链期间，小米的研发团队，在2015年下半年就已跟不上潮流。而他造成的另一大失误是，把不恰当的人物安排在了重要的位置上。

时任小米手机供应链副总裁郭俊是周光平的手下，之前曾在政府部门工作，她的处事逻辑建立在一串高度封闭化的价值链上，在她眼中，小米是甲方，供应方是乙方，乙方不受重视理所应当。这与小米对供应商“同舟共赢”的价值观截然不同。

其中最典型的例证，当属小米与三星交恶，这在腾讯调查记者的《小米重生故事》一文中，亦有详细的记载。

“据一位内部员工透露，小米5发布前，三星半导体中国区一位高层带着团队与郭俊负责的小米供应链团队见面，在现场PPT演说过程中，由于小米态度很差，三星也很强势，双方在现场发生了很激烈的争执，直接拍桌子，这位三星高层站起来就离开了。”

三星是供应链领域的霸主，其触角遍及芯片、存储、屏幕等领域。这次事件给小米带来了一系列不可逆的负面影响，尽管三星AMOLED频幕那段时间出货量很大，但就是不给小米供货，导致小米5迟迟不能交付。最终，这场供应链危机失控地演变成为小米2015年手机销量目标未能完成的主要原因。

销量锐减，让外界对小米的信心指数走向拐点，当时小米的两大运营商——中国移动和京东开始变得高度紧张起来，刘强东甚至专门召集部下，讨论小米兵败如山倒之后的合作隐患。

如果说管理上的失误构成了这次危机的外患，那么失控的发展节奏就是这次雪崩的内因。

“它一开始就想利用销量打压供应商的利润，导致供应商决定把小米的机器放在最后做。”一位手机行业的从业者告诉“我有嘉宾”。他认为，过早地摸到线上渠道的天花板，导致小米的整体增速一下子撞上了一堵软墙。

“2015年，小米已经把所有的供货商都给得罪光了。”

而OPPO和vivo的适时崛起，又给了小米很大的压力。在一次内部会议的时候，雷军问为什么OPPO和vivo在供应链方面能做好，小米就不行，结果周光平很赌气地回了一句，“那你去找OV的人吧”。

事实上，无论是咄咄逼人的昔日创业伙伴，还是傲慢固执的守旧派，都给雷军施加了足够的压力，这让他在2016年很郁闷。一个在媒体圈流传的版本是，整整一年下来，雷军只见过一轮媒体，还是闭门，他或多或少吐了一些苦衷。

但在千钧一发之际，他并没有“顺应大多数人的意志”，而是顶住压力，做出了一个惊人的选择——小米必须进化，甚至不惜付出更大的代价。

他首先整顿的是供应链。一系列的闪电举措包括劳模从管理岗重回执行岗；包括挥泪斩马谡，果断撤换周光平；放低姿态亲自奔赴三星负荆请罪；以及启用紫米科技创始人张峰。

但这并不是这次改革的全部。雷军希望主动锁定小米利润，他担心的是，就算把供应链引擎放大到最大，也无法保证小米的长远优势。

这些年来，在鲜血淋漓的价格战上孤注一掷者不少，真正能够死地后生的，百里挑一。如果从小米手机出货以来，表现最好的一直是低价市场来看，它是不是真的拥有溢价权其实很难说。薄利多销的反面是厚利少销，随着消费能力的减弱，这种廉价机型的保有量也在呈递减的趋势，这就是网络销售的天花板。

此时，小米需要的是一剂猛药，一种新的盈利模式，而且这个模式不能是那种细枝末节的局部修补。它将替代或成为旧模式的补充。

  创新的发生纯属偶然

人们经常会产生一种误解，认为一个企业从萌芽、发展到最后的成功，是按照既定路线，有意识规划的结果，但这有可能是一个错误。探索充满偶然性，从时间的坐标轴来看，空前绝后与盛极而衰只有一线之隔，未来最有前景的需求到底在哪里，其实谁也无法预测。

给小米重新规划一条赛道，是雷军当时最想做的事，这个构想始于2012年的那次全球智能硬件和物联网结合的趋势，它让雷军喊出了那句”小米用小米做手机的成功经验去复制100个小米，提前布局IOT（INTERNET  OF THINGS 物联网）“的经典口号。

雷军认为，构建生态链也是在为小米寻找战略盟友。谁都知道，BAT是中国互联网企业的三座大山，从策略上来说，不想被其挡路的方法是绕行，开辟新战场。而用投资的方式来搭建，则是基于以下三种原因。

原因一：小米奉行专一，但是以当时的人力、精力，小米无法自己来做此事。

原因二：速度是重要的商业指标，借力打力才能快。

原因三：投资的激励力度更大，因为打下来的是自己的天下，才能保持团队生猛，野蛮生长。

当然，这个策略是雷军基于时代所做出的个人判断，至于这个方向能不能成型，还需要5-8年的时间才能验收。这也让小米的生态链策略，从问世起便迎来了外界的质疑：一个四面出击的小米，还是原来的小米吗？它是否开始不务正业起来了？

小米奉行专注，而专注需要克服资本所带来的增长诱惑，这是一个在打牢生态链基础和开展各分支业务之间如何保持节奏的问题。一个完美的案例是贝索斯，亚马逊之所以能够在巨大的争议中频频慑服资本市场，是因为贝索斯有着激励资本赌性的一面。另外一个相反的案例是贾跃亭，尽管他公然宣称“互联网巨头将死于专注，因为颠覆性的创新都是跨领域的。”但结果验证，后者只是一种玩脱了的做法。

所以，“专注”与否的判断尺度，似乎永远只在于结果。“按照小米今天在做的事情来看，传统的商业模式都将失效，这就是小米的颠覆性。”这是雷军的自述，也是小米成功之道的实质。没有人会去嘲笑半路出家的苹果，当这件事成功之时，就会被称作专注；而失败了，就会被认是“不够专注”。

“你一定要知道环境是变化的。对过去的研究和学习肯定很重要，但是时间轴不能照搬。所有的商业案例都是彼时彼地的，环境变了以后，结论也会变。”

当然，这也是那些认为成功可以按照赢者的既有路径照搬复制的人们，最容易忽略的一点。

  生态链放大收益

有了生态链构想之后，雷军找到了刘德。至此，协助雷军进行革新之路的一位重要执行者，开始浮出水面。

刘德，工业设计师出身，至于为何选中他来充当这次实验的先行者，有人曾经问过雷军，雷军答，他太闲，给他找点事做。

刘德原本负责的是供应链管理，却因为经验欠奉，做得并不出色。在2012年交出这项任务后，整整一年无事可做，“闲得要哭”。

一个有意思的细节是，小米旗下的所有副总裁都有过从零开始拓展新领域的经历。比如让做工业设计的刘德搞生态链，让设计出身的黎万强去做营销。这支黄金班底如此强大，缘于雷军的管理智慧。在小米，他有意识地鼓励内部尝试，和海底捞的张勇一样，为了激励士气，雷军给予合伙人最大的信任和容错率，而小米的合伙人也有着相对独立的决策权。

雷军命令刘德做的事是，迅速到市场上扫描，抢公司、抢项目。为此，刘德迅速组建了一支颇具特色的投资人队伍，它全部由来自小米内部的“产品工程师”组成。对于这些人来说，没人做过投资，一切知识都需要从头学起。

根据现学现卖的投资界基本规则之一，绝对不投自己不了解的领域。工程师们决定把投资布局的第一个触角，伸向手机周边。

一个偶然的机会，刘德的一位朋友找到他，说自己有批便宜的移动电源，希望能够在小米网站上销售。“可光是便宜有可能是山寨的啊”，刘德有些不解，对方进一步解释，这是一批不但便宜，而且优质的电源，因为它们产出于剩余的IPAD电芯。

刘德的朋友进一步阐述了这批电源的来历。当时，苹果IPAD推出，被市场赋予了很大的希望，尽管后来发展得不如预期，但大量的IPAD电芯剩余开始流向市场。这件事让刘德产生了巨大的启发——原来，移动电源的本质就是个尾货生意。

  商业是一个信号学的世界

刘德马上把这条经验应用于实践当中。2013年4月，他听说联想即将成为全球最大的笔记本供应商了，于是马上联想到，除了联想，世界上主流的PC生产商都在萎缩。这与IPAD减产，苹果的电芯就会产生剩余的道理一样。它意味着，随着笔记本市场的萎缩，18650电芯即将出现大量尾货。

问题来了，如果说移动电源本质是个尾货生意，忽然有一天，全球最大的尾货出现了，小米可不可以干？

当然可以干，它非常符合小米的单品海量的逻辑——精品、海量、长周期，这也是打造爆品的基本元素。

作出这个判断之后，刘德马上去找了三星和LG，让他们把18650标准的电芯尾货，用给联想的价格全给小米。这就是小米的第一个手机周边产品——移动电源诞生的全过程，时间是2013年12月4号。

那时候，1万毫安移动电源的市场价格应该是150-250元之间，小米电源却可以做到69元零售，而且是金属壳。刘德精算过，卖到200万只以后，它的平衡点就回来了。

“第一年我们大概卖了一千多万只了，过去三年，我们卖了5800万只。当一年卖2000万只移动电源的时候，我们就成为了这个地球上最大的电芯采购商。”刘德说，“所以我的经验就是，你一定要知道一个行业、一个产业的本质。”在复盘会中，他把这句话总结成规律。

在经历过一次次用真金白银和血汗换来的尝试纠偏之后，小米生态链中的移动电源、耳机、手环，空气净化器、投影仪等产品开始鱼贯而起，成为爆款。这也成为小米打开线下渠道的利器。

之前，小米想做线下，但单靠手机的利润并不能支持线下的经营成本。可当生态链打开之后，人们除了购买相对低频的产品如手机、智能电视等，还可以选购手环、充电宝、平衡车、电动牙刷、扫地机器人等多种硬件，这让人们可以有足够的理由，停留在线下店内。

截止2018年3月31日，小米之家一共开设了331家，平均坪效是24万元，这一成绩，在全球范围内仅次于苹果。这说明小米生态链对小米的利润有直接贡献。

但这并不是生态链意义的全部，因为小米奉行的是双赢。

对于小米生态链的合作公司来说，小米的线下+线上的销售网络非常适合科技含量高的消费品。

首先，用户有足够多的时间来了解和切身体验产品，能够大幅提高转化率和销售。

第二，除了销售渠道之外，小米的供应链能够帮助合作伙伴降低成本、提高效率，无论是从议价能力还是设计能力，都能达到业内领先的水平。

2018年2月登录纽交所的华米科技，它的幕后投资方就是雷军的顺为资本。华米的发展离不开小米的背书，坐拥3亿用户群的小米网是国内第三大电商渠道，华米5年来惊人的设备销售量有很大比例是通过小米网卖出的。据华米招股书显示，在2017年前9个月，华米的智能可穿戴设备出货量达1160万台，超出世界上其它任何一家公司。

因此，对于国内的硬件初创公司来说，获得小米的青睐，就意味着获得了除了产品以外的所有支持：线上+线下的销售渠道、覆盖行业的供应商、技术和资金。

2017年，小米上市前夕，在招股书中把硬件、互联网服务、新零售作为三个环，放在了用户的周围，这是一种直观的解释。

然而推动小米前进的是用户看不到的供应链、生态链，它们是小米的动力来源，并且缺一不可。一方面，供应链的规模优势吸引生态链企业加入；另一方面，生态链的企业在产品、销售、利润、资金上都反哺供应链，让小米变得更为强大和抗打击。

这就像两个密不可分的齿轮，高度咬合、合作无间，让小米的资金流高速地运转起来，保证着企业的高速前进。