2014年6月，美国总统行政办公厅发布了一份题为《美国制造：美国制造业的创业和创新》(Making in America: U.S. Manufacturing Entrepreneurship and Innovation)的报告（下称《报告》）。《报告》指出，美国制造业在扶持和驱动美国创新、增加制造能力方面起了关键作用，“新的技术正在降低企业设计、测试和生产新产品所需的花费并缩减了时间，从而给美国的制造业创造了新的优势来源。”

制造回流愈演愈烈。美国之外，欧盟也推出了一系列“欧洲工业复兴”的再工业化计划。据波士顿咨询集团调查，54%的美国制造商正在将生产从中国“回流”美国，相比18个月以前已经增长了37%。除了咨询公司，还有国际经济发展委员会(IEDC)和回流倡议协会等组织在为回流做调研，包括对回流的各种成本、当地采购与生产、利润潜力以及对经济的促进作用等方面。愈演愈烈的民粹主义也在欧美制造回流进程中起到了推波助澜的作用。

尽管制造业只占了美国GDP的12%，但从奥巴马开始，美国政府就已经开始推动制造企业的回流。在击败希拉里当选当选美国总统后，特朗普颁发的第一道行政令，就是要求对美国的制造和国防基础及供应链弹性进行评估，设计国防部、商务部等10多个部门。“黑天鹅”的出现绝非偶然。毫无疑问，中国制造成为特朗普矛头所向。

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后工业化：制造博弈与存量隐忧

张茵把这两个发现变成了价值数十亿美元的生意。在丈夫和弟弟的帮助下，她在洛杉矶成立了公司，把在美国收购的废纸运往中国回收加工。这些废纸变成了卡纸板，装载着国产的电子产品运往美国。张茵创办的玖龙纸业2006年在美国上市，她也成为了当年的中国第一位女首富。

在30多年时间里，中国用贸易和制造创造了高速的经济增长。与日本和韩国的发展路径相似，中国的制造业经历了一个从复制到创新的过程。欧洲最大的咨询公司罗兰贝格的创始人罗兰·贝格断言，中国还有很多技术可以复制，还有至少30年的高速发展期。从为跨国企业做代工，到对全球创新技术的吸收和大规模的海外并购，中国制造业的迅猛发展让欧盟国家忧心忡忡。

美国智库考夫曼基金会的一项研究表达了美国人的焦虑。在返回中国的硅谷海归企业家中，81%的人至少保持着每月与美国家庭和朋友的联系，55%的人与前同事保持至少同样频度的联系。他们最常讨论的主题是客户、市场、技术信息和商业投资。而中资对德国科技企业的大举并购也让德国变得警惕起来。2016年，中资在德国的并购创下新高，仅上半年，收购和计划收购的德国企业就已经有10余家，包括美的收购库卡。德国《商报》称，库卡是工业4.0的技术旗舰，此类企业被收购，“意味着德国会错过第二次数字化浪潮”。

中国制造业发展高速增长，欧美制造业则陷入停滞。《报告》指出，“从2000到2010年，美国生产和投资新产能停滞不前。制造业部门丧失了成千上万份工作。当企业外包时，重要的知识和发展潜能流失了。”而作为国家制造业的“体检表”,欧元区的PMI指数（采购经理人指数）近年来的常态就是“下滑”、“萎缩”、“红灯闪烁”。西方人对于这样的世界经济格局有着清晰的认识。罗兰·贝格称，中国目前的技术发展水平可以与美国以及任何一个发达国家竞争，并且已经超过了欧洲、日本。“中国现已成为智能技术最先进的现代国家之一。”

对中国崛起的恐惧和对自身经济的不满，让欧美国家焦虑不安。不过，这种恐惧和焦虑或许无形中夸大了中国制造的威胁。罗兰·贝格表示，尽管中国发展很快，但美国的技术力量仍然排名世界第一。美国发明了各种基础技术，为了和美国的技术力量持平，中国“可能还需要10～15年时间”。麦肯锡全球研究院最新的“中国行业数字化指数”证实了他的说法，中国与美国之间相对应行业的数字化程度差距正在迅速缩小。2013年，美国的数字化程度是中国的4.9倍，到2016年已缩小到3.7倍。

宏观来讲，中国在制造高地的争夺战中取得了长足发展，但在微观层面，中国企业的信息化水平则参差不齐。星瀚资本创始合伙人杨歌近日在人大商学院年度金融论坛上分享的数据显示，2010年，技术在所有公司日常生产成本中的占比数据，德国是20%，美国是14%，日本是12%，中国是2%。到2015年，中国的数据上升到了6%。这反映了中国在技术发展、信息化和数字化的基础上有了很大提升。但另一组数据则显示，中国一二级市场的信息化水平差别巨大，上市公司整体信息化水平比较高，而一级市场则比较低。

即便是在上海，“使用ERP、CRM、WMS工作的企业也不超过30%，其他一线城市平均为25%~30%”。杨歌称，在二线城市和三线以下城市，这个数据是15%~20%和5%以下，而广大县级市、乡镇则要降到2%以下。

博厚资本创始人周剑振表示，中国实际已经进入了后工业化社会，数字化的主要目标应该是优化存量，也就是存量经济。中国工业有着巨大的存量，是提高效率具有巨大机会的领域。

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存量经济：整合与非整合机遇

“中国是机床使用第一大国，却是中低端机床的制造大国，”周剑振称，“机器的效率在提高，整个机器存量的使用率却在下降”，这导致很多企业不盈利。

1990年以来，中国数控机床的产量以超过年均18%的速度增长。目前，中国数控机床年产量20-30万台，而在高端数控机床方面，国内产品仅占2%。建国以来，中国的机床产业已经发展了60余年，但相比已经发展了200多年的欧洲国家和1889年起步的日本，差距仍然很大。

日本机床产业发展初期，经历了一个吸收与模仿的过程。这期间，日本大量引进欧美先进技术设备进行解剖分析，并聘请外国专家做顾问指导，研制和生产本国的机床。中国的机床生产企业也大多采用这样的发展路径。以重庆宏刚数控为例，从1998年到2003年，公司一直做的是传统机床的数控化改造，在转型制造高端数控机床时，创始人汪传宏称，自己深入学习了德国和日本的标准和流程，“引进、消化、吸收，做了很多自己的创新。”

“中国不缺机床，而是缺好机床。”宏钢数控的大厅里挂着这样一句话。“高端失守、低端过剩”仍是中国数控机床市场的现状。

家电产业也面临着与机床产业同样存量经济问题。市场研究机构中怡康数据显示，刚需类家电消费正在进入饱和期，家电行业在2018年增长“见顶”，零售额规模同比增长仅为1.5%。作为市占率高达30%的冰箱老大，海尔冰箱每年有1000亿的销售规模，但在房地产下滑的条件下，硬件的销售增长也很困难。

杨歌将机床、家电、石油化工等行业称之为“整合性行业”。他认为，这些行业的渠道、供应链已经被早期的大公司整合好了，产业高度集中，机遇较小。在投资中，他关注的更多是非整合性的行业，比如农业、渔业、汽修，以及五金、珠宝等。“通过标准化、商业化、信息化、数字化，使得该行业能够达到一定的信息化程度之后，可以实现这个行业的整合。”杨歌说。

星瀚资本投资过一家上海的鸡蛋供应链企业，通过数字化整合，不到两年的时间就将2%的供应量提升到了25%。杨歌称，像蛋品这种SKU不多的行业，更加容易进行数字化整合。五金行业虽然商品非常碎，但生产的标准化很高，也比较容易进行数字化。而珠宝行业则是极难整合的，因为珠宝的生产链条非常长，从境外的开采商到加工商粗加工、进口商，再到国内的精加工、代理商，拥有非常长的链条。再就是珠宝没有标准，只有钻石有比较清晰的标准，而其他类的这些宝石是几乎没有标准的，或者是标准非常含糊。标准一旦含糊，价格就不透明，价格一旦不透明，在市场里面做集成就非常难。

不过，周剑振认为，ICT(信息通信技术)也为整合性的行业提供了变革的基础和新的机遇。以冰箱为例，硬件年销售规模只有1000亿，但经过冰箱的食品却是万亿级的市场，毛利率也不低。如果把冰箱变成一个终端，甚至是免费的，使之使之跟食品链条连接起来，就有很大的提升空间，这需要用金融和数字化的能力去做链接。

海尔CEO张瑞敏曾多次提到，2019年或者2020年将是物联网的引爆之年。他在各种场合的讲话中，经常提到“网器”、“节点”、“生态”这样的字眼。2015年10月，馨厨冰箱“小微”成立，并很快成为海尔内部着力打造的一个“样板小微”。这个冰箱产品系列经过数次迭代，从最开始主打的“边看娱乐节目边做饭”，逐步发展到了构建“食联生态”。在食品生态构建方面，馨厨在2016年与易果生鲜达成合作，启动“生鲜分期购 0元领冰箱”的模式。

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系统工程：从意识到行动

在美国南卡罗来纳州格林维尔工业区GE Monogram的工厂内，成排的工业级3D打印机正在工作，将陶瓷基矩阵复合材料进行激光烧结，微喷刀发出的激光束精准地进行着切割。机器人“管家”用眼睛扫描工作区，控制着铣床的操作。内嵌的传感器则把这一切捕捉成为数据，用于云端的工业互联网分析。在这座未来感十足的工厂里，设备和电脑相互沟通交流，工厂的生产线通过数字化的方式与供应商、服务商、物流系统连接，用来优化生产。

远在德国的保时捷工业4.0工厂里，也同样利用网络技术将自动化生产线连接起来。在生产线上，设备之间可以胡相协调，一条生产线上可以组装4款不同型号的汽车，并且每一部都是按照客户定制的需求进行组装调试。在最新的纯电动汽车生产线上，也能实现911燃油车型的组装。

随着《中国制造2025》计划的推进，GE、西门子、保时捷等欧美企业成为了中国工业企业追逐的对象。在今年5月的嘉宾大学德国访学中，学员们发现，德国企业在谈及企业未来时，无不围绕着创新和数字化进行布局。不论是整合性还是非整合性行业，数字化业务都已经成为中国企业的当务之急。市场研究机构Gartner开展的一项全球调查显示，中国33%的CIO将数字化项目列为头号业务优先事项。

不过，无论是工业基础还是战略落地，中国的工业数字化与欧美国家相比仍有差距。咨询公司麦肯锡在一份报告中指出，中国工业物联网市场（包括工业机器人、自动化、传感器、可编程序控制器、有线及无线网络硬件等）自2012年到2018年11月年均增速保持在近30%的高位。但虽然中国制造企业试点数字化转型很普遍，但能够在组织内全面推广，并取得财务和运营绩效持续稳定改善的企业却极少。而成功的数字化转型可将企业利润提升8~13个百分点。

数字化转型之难，酷特智能（原红领集团）的创始人张代理深有感触。红领成立于1995年，创立初期主要从事品牌成衣制造。受到德国汽车企业及日本服装定制企业的启发，张代理从2003年开始启动个性化服装定制系统的搭建，对服装生产的量体、打版、裁剪等各个环节进行标准化。从德国进口设备，在工序上普及电脑，开发ERP定制系统，引入RFID射频技术、仓储管理系统、订单管理系统，数字化为红领积累了超过200万组版型数据，实现了数据驱动的C2M定制。基于成熟的服装定制生产体系，张代理成立了酷特智能，为国内企业进行转型升级的咨询、辅导和改造。

“背后全是眼泪啊”，张代理说，“前十年就是我自己一个人在推，每个人都是阻力。员工听不明白，都说我神经病。毫无办法，观念的转变很难。”

北京凯丰源信息技术股份的董事长薛开安认为，生产制造企业的数字化，首先是一把手工程。杨歌也认为，对数字化的意识和认知是决定一个产业的信息数字化能力的重要因素。不过，即便是一把手有了强烈的数字化意识，数字化转型也不可避免地是一场刀耕火种。

周剑振认为，传统产业的数字化转型，一定要时刻思考供需的结合和产销的链接，“只会用物联网技术的人很难做。有很深的产业认知才能用好新的技术，因为客户不会因为技术先进而为一个零件多付一分钱”。在谈到企业如何进行数字化时，罗兰·贝格也表示，要将现有的工作流程数字化，“必须先进行方法创新、产品创新，然后再进行数字化，这是从数字化时代学到的最重要的内容。”

对于中国企业来说，巨大的消费市场形成了极佳的数字化试验阵地。在投入成本进行新技术利用和工作流程的数字化之前，企业可以快速积累大量的消费数据，快速进行方法和产品的验证和创新。在中国的工业数字化实践中，也不乏这样的企业案例。

尚品宅配成立于2004年，前身是为家具行业做室内设计系统的圆方软件。依托于自身的室内设计软件，在推出家居定制业务后，公司推出了免费的上门量尺和设计服务。目前，尚品宅配已经发展出了93家直营店和1755多家加盟店，每年进入顾客家量尺50~60万次。通过大量的上门量尺，公司形成了巨大的户型数据库和设计方案库。通过分析用户需求的共性，设计师能够快速生产匹配的方案。不止解决了大数据的效率问题，也解决了精度问题。此外，尚品宅配还鼓励用户上传设计方案，由专门团队负责发掘有价值的方案，以此来推进产品研发和创新。榻榻米就是由用户的方案发掘而来，为公司创造了每年5亿元的收入。

此外，在生产端，尚品宅配也较早地推出了数字化工厂。最初，创始人李连柱并不想自建工厂，而是想要做一家轻公司，由公司做设计和营销，家具制造进行OEM代工。但原有的基础生产方式导致供应商们无法满足个性化定制的要求。它们可以大规模生产产品，却不能大规模生产个性化产品。

在李连柱看来，工业4.0的核心就是零件指挥设备，用信息化推动自动化。尚品宅配首先做的一件事，就是车间的信息化。采用数字标签的零件和板材都印有二维码，扫描二维码，机器就知道如何去进行组装了。包装和仓储也同样实现了自动化。可视化的订单生产控制系统，极大的提高了生产效率和产品质量。

工业企业的数字化是一项系统工程，并没有捷径可以走。在这个时代，优秀的企业从来都是积跬步而致千里。欧美国家的制造业回流，留给中国企业的或许是更多的机遇。

【现场对话】

参与对话的嘉宾包括：吴婷（嘉宾大学创办人、我有嘉宾出品人）、周剑振（博厚资本创始人、原海尔产业金融CEO）、杨歌（星瀚资本创始合伙人）、薛开安（北京凯丰源信息技术股份有限公司董事长）

 对话❶ 

 吴婷 ：早在2017年，数字化经济就被写入了中国的政府工作报告。数字化经济在中国的发展，既有市场前景，也有公司来推动和实践，还有政策支撑。前几天我采访了罗兰贝格管理咨询公司的创始人罗兰·贝格先生，一直在探讨数字经济。麦肯锡等咨询公司目前百分之七八十的精力都在研究数字经济。从宏观层面上来看，大家如何看待中国的数字化进程？在欧美制造业回流、“再工业化”的大背景下，如何看待各经济体之间在地缘经济与数字经济上的博弈？

 周剑振 ：到底哪一方发达比较难以评论。我自己关注的是GDP的核心主体，也就是中国的企业。对于数字化的目标和理念，企业之间差别很大。我认为中国实际已经进入了后工业化的社会，数字化的主要目标是为存量经济而战。如何服务存量经济？就是要让它走向服务化，即产品服务化，服务产品化。

 杨歌 ：我分享几组数据。一组是技术在所有公司日常生产成本中的占比，这反映了一个国家技术发展、信息化和数字化的基础。2010年，德国的数据是20%，美国是14%，日本是12%，中国是2%。到2015年，中国的数据上升到了6%。

第二组是中国的信息化水平。中国一二级市场的信息化水平是完全不一样的，上市公司整体信息化水平比较高，一级市场信息化程度比较低。举个例子，使用ERP、CRM、WMS工作的企业在上海不超过30%，其他一线城市平均为25%~30%。而在二线城市和三线以下城市，这个数据是15%~20%和5%以下，而广大县级市、乡镇则要降到2%以下。

 薛开安 ：跟德国相比，我们的线上交易更强，因为我们人多。在数字化上，与德国的差距还是在制造业上。我们国家大量的资金，包括风险投资、影子银行，都没有投到实体科技领域里面去，都是用钱赚钱，或者在赚快钱。对制造业来讲，尤其是处于早起的实体科技企业，从技术积累到产品投放市场，需要很长时间，最需要资本进入。但这时候资本方很难进入，因为它风险特别高。等它成长起来，已经用产品在赚钱的时候，已经不太需要资本进入的时候，资本又想大量进入，这就是一个矛盾。

 对话❷ 

 吴婷 ：中国的数字化产业经济落后于发达国家，但差距正在迅速缩小。麦肯锡的数据显示，2013年，美国的数字化程度是中国的4.9倍，到2016年，倍数已经降至3.7倍。ICT、媒体和金融是中国数字化程度最高的领域，与发达国家持平。消费领域的数字化则已经领先国际，部分政府相关公共产业甚至超过了美国。不过，资本密集型产业和建筑、农业等本土化、碎片化产业数字化程度则相对落后。在数字经济浪潮下，中国如何加快数字化进程？哪些产业将得益于数字化技术？

在嘉宾大学最近的深度访学和案例研究中，我发现许多实体产业正在积极寻求数字化转型的机会，而像商汤科技这样的科技公司也在积极寻找产业合作伙伴。各位是否关注到产业链生态圈和科技生态圈融合所创造的产业创新机会？是否会投资布局相关的产业创新机会？

 周剑振 ：中国存量足够，以工业而言，中国工业的底层最近出现了巨大的危机，比如机床行业。中国是机床使用第一大国，却是中低端机床的制造大国。中国其实不缺乏工程师，不缺乏技术，但机器的效率在提高，整个机器存量的使用率却在下降。存量的使用率在大幅下降，企业的产能目标却是卖出去更多机床。

中国很多企业不盈利，这种情况上世纪80年代中后期在美国出现过。但中国的后工业化遇到了ICT时代，是有变革基础的。海尔是一个很好的例子。大家看到家电产业发展很好，但海尔面临的挑战其实比很多产业都要大。海尔从冰箱起家，如今冰箱的生产效率已经最高，但难处是，冰箱市场做到这样也只要1000亿的销售规模，房地产市场如果下滑，增长会非常困难。但经过冰箱的食品一年却是数以万亿计的，毛利率也不低。如果把冰箱变成一个终端，甚至变成免费的，使之跟食品链条连接起来，就有很大的提升空间。当然，海尔不会自己去养猪养鸡，而是用金融和数字化的能力。

 杨歌 ：什么样的行业有机遇？答案是尚非进行大规模整合类的行业。像白色家电或者石油化工行业都属于已经整合完的行业，这里面机遇相对比较少，渠道、供应链已经被大公司做好了。去年我写过一篇论文叫做《产业升级和产业集中度曲线》，学经济的时候有一个概念叫产业集中度，这个行业里面前N公司所占有这个行业的产业比例是多少，如果比例较小，则机遇较大。

我们这几年最关注的就是非整合性的行业，比如农业、渔业、汽修、五金、珠宝等，这些都属于非整合性行业。只有非整合性行业，通过标准化、商业化、信息化、数字化，使得该行业能够达到一定的信息化程度之后，可以实现这个行业的整合。

此外，我们还关注非信息化行业。通过信息化升级，使得商品、服务、贸易变得标准化之后，建立行业的标准，形成一个集成的过程。什么行业比较好集中化呢？就是SKU不能太多，且比较标准化的行业是最好集成的。像鸡蛋这种是最典型的，我们投资的一家鸡蛋供应链企业，通过数字化整合，不到两年的时间就将2%的供应量提升到了25%。五金行业的SKU非常多，但生产的标准化很高，也比较容易进行数字化。而珠宝行业是极难数字化的，因为珠宝的生产链条非常长，从境外的开采商到加工商粗加工、进口商，再到国内的精加工、代理商，拥有非常长的链条。再就是珠宝没有标准，只有钻石有比较清晰的标准，而其他类的这些宝石是几乎没有标准的，或者是标准非常含糊。标准一旦含糊，价格就不透明，价格一旦不透明，在市场里面做集成就非常难。这个行业我们看过很多企业，但是没有投资。

 薛开安 ：从短期来看，能源企业的数字化潜力还是比较大的。举个例子，所有的石油、石化、化工领域的企业在信息化集成领域的投资远远不够。从长远来讲，中国农业数字化有比较大的潜力，但是中国农业人口偏多，这个过程会比较漫长。

 对话❸ 

 吴婷 ：无论是整合性的产业还是非整合性的产业，数字化能力能够更好地解决存量经济带来的资源分散和产业孤岛等问题。数字化令很多企业主内心都非常焦虑，转型面临巨大的成本，而不转又将陷入孤岛求生的困境。企业数字化应该如何落地实施？该从哪里切入？这是许多企业主困惑的地方。罗兰·贝格先生有一个建议，先进行方法创新，再进行产品创新，最后再进行数字化。各位对微观层面的企业“数字化转型”“产业创新”有什么建议或者理解？

 周剑振 ：据我观察，传统产业的人面临两个挑战。一个是供需如何结合，无论集约度怎么提高，这个本质改变不了。第二是生产和消费如何连接。以农业为例，只会用物联网技术的人很难做农业。一个鸡蛋生产、养殖的管理过程非常复杂，他要做整个链条。在行当里浸泡过10年的行业老炮儿，厉害的能够看到一个鸡蛋就知道用的什么设备、养殖环境、种鸡情况。对产业有经验的人机会更大。有很深的产业认知才能用好新的技术，因为客户不会为一个零件、一个鸡蛋多付一分钱。我看到很多案例，新技术加载进去，可能是增加了成本，所以我把供需一体放在技术前面。

 杨歌 ：一个产业的信息数字化能力取决于三个方向。一是行业本身的环境。今天的中国，做农业数字化还存在一定难度，因为90%以上的农业从业者都是经验化的。数据安全、信息安全、金融等产业的环境就非常好。二是对数字化的意识和认知。每个人对数字化的意识和认知都不一样，使传统行业里的创始人对数字化、大数据和AI有认知并进行应用，可能需要一两代人的更迭。三是工具和方法的有效性。要为公司建立数据库，建立管理流程，建立所有节点的思路，设立KPI，一步步把数据完成，这些都是公司管理数字化非常重要的点。

 薛开安 ：生产制造企业的数字化，首先是一把手工程。一把手一定要有这个意识，比如灯光，没加传感器的时候，就是传统灯光，有了物联网的传感器，就变成数字化了。

从交易结构来讲，凡是能够进行线上交易的产品，尽量通过线上。如果做不到线上交易，就想办法让产品标准化，从线上交易。这两点做到，就能做好数字化，否则企业越来越难做。

文/从林