导读：

“人生轨迹可能是由很微小的选择造就的，比如两根筷子，一开始只有很小的角度差，放到后面来看，距离越来越远。”因为幼年的遭遇和求学中遇到的“伯乐”，造就了如今的张遇升和杏树林。

看病难、看病贵、信息不对称、医患纠纷、医疗资源不平衡……这几乎是中国举国思虑的问题。张遇升发现，这其中医生是整个医疗体系的核心，中国不缺病人，但缺好医生，只有发挥医生最大的价值，才会让更多的病人获益。抓住了核心本质，杏树林的商业版图围绕医生布局了病历夹、医口袋、私人医生等业务，来解决医生效率、医疗生产力、临床的问题。

从张遇升的经历看，他创业有三个特点：毕业就创办了公司、股子里有“改变世界”的情怀、用互联网再造了一个最传统的行业，这三点，很“硅谷”。

「我有嘉宾」与杏树林CEO张遇升的采访约在了首东国际大厦3楼，宽敞明亮的办公空间有近200个工位，这是他们的北京总部。

张遇升的工位就在离门口最近的位置，实打实的企业守门人。他面相憨厚，浓眉大眼，留着平头，发型维持多年不变，不讲究穿着，椅子上放着一个双肩背包，典型的技术类创业者。

但他比起照片上显得更加年轻有活力，更单纯，喜怒哀乐都会挂在脸上。

采访中，从张遇升脸上第一次看到低沉情绪，是说他幼年的经历。张遇升出生在四川内江，小时候因为身体不好，总去找医生看病。有一次感冒发烧，因为打针针管消毒不严患上了乙肝，导致他在中学时期肝功能异常，休学了一年。在四川的小地方医疗条件是贫瘠的，张遇升的父母只能在报纸上发现有什么“见效”的药，就买回来让他一试，结果祸不单行，吃了假药还中了毒。

看病难、看病贵、信息不对称、医患纠纷、医疗资源不平衡……这几乎是中国举国思虑的问题。所以那个时候，张遇升励志要当医生，要帮助更多的人获得更好的医疗服务。但是当他真正考进协和后才发现，他的本事没有那么大，就如他在协和的导师所说的，做医生只能治疗疾病，但是很难创造健康。

这一刻，张遇升很失落。

他人影响下

“创业前，最后一份工作是什么？”

“在一家美国的医疗大数据公司。”

“工作状态怎么样？”

“当时国外的企业很轻松，每天下午4点多就没事了，然后经常跟领导、同事去打网球，打完网球就去酒吧喝酒。一年10多万美元的年薪，我还买了个宝马跑车。”

“那创业的前几年呢？”

“我不愿意把创业说得很苦大仇深，但确实筚路蓝缕。”

如果没有杏树林，张遇升现在可能是个医生、教授。但后来的一切改变，要从两个人说起。

张遇升上大四那年，协和邀请曾任北京协和医学院流行病学教授黄建始来校组织一场“医学英语”的课程。一天上课结束后，见到黄建始一个人在食堂吃饭，张遇升坐在了黄建始身旁。

在这对师生的第一次交谈中，黄建始问张遇升最多的问题是“你觉得协和怎么样？”张遇升好不容易得到抱怨的机会，于是说了很多关于协和的坏话，比如协和对学生多么不好、住宿环境多么差、体育运动设施特别少……黄建始听完了之后问张遇升，“你对于刚才抱怨的这些事，能做什么？”张遇升哑口无言。而后，黄建始推荐给他一本书，让其寻找答案——《高效能人士的7个习惯》。

虽然这件事已过去多年，但张遇升现在依然认为这本书是他的“人生转折点”。“几乎把我当时所有的问题、苦闷都回答了。”后来张遇升还在校园里组织起了针对这本书的读书会，他认为只有讲给别人听了，才叫真正领悟了这本书的真谛。

之后，他要求自己不再抱怨，只专注于行为。

2008年，张遇升去美国约翰霍普金斯读完公共卫生和MBA两个学位后，进入了一家医疗保险集团。当别人问他，没有选择当医生是什么感受时，他打趣说：“以前纠结过，因为和大学同学聚会的时候，大家都各自说我在妇产科、我在麻醉科、我在肿瘤科……但轮到我的时候，我只能说‘我没有科’。”

尽管感受到自己是异类，但他最开始没有想过要创业，直到他结识了他的老板Earl Steinberg。

据张遇升描述，这位三十多岁就做了霍普金斯大学终身教授的犹太人，穿着非常简朴，每天开着一辆破旧的本田车。面对不清楚的事情，他会呈现一种不知羞耻的提问状态，直到把双方问到“智慧和知识的边界”。

就是这样一个人，不愿意看到自己发表的文章只躺在大学的图书馆里，随后放弃了教授的职位，接连创办了三家成功的医疗科技公司，分别服务于药企、器械公司、医疗保险公司以及医院。

Earl Steinberg的经历对张遇升有莫大的影响。“看到他60岁还在创业，一点也没有后悔，我觉得这个行业太缺这样的人了。” 张遇升想。

踩在价值地板上

杏树林CEO  张遇升

2011年，杏树林开始开疆扩土，专注于服务广大的临床医生。而彼时的国内移动医疗市场还有一家是春雨医生，其通过采购医生的服务来卖给用户。

按张遇升的考虑，医生是整个医疗体系的核心，中国不缺病人，但缺好医生，所以只有发挥医生最大的价值，才会让更多的病人获益。其本质是先抓住核心资源。另外，张遇升团队的背景基本都是协和、哈佛毕业，这完全可以提高创业门槛。“比如我们要做一个TOC的产品，可能所有做互联网的人都能做到。但是给医生用的东西，只能专业的人去做。”

而且，无论是在美国还是日本，当时能上市的医疗互联网公司都是以服务医生或者医院为主的，比如日本的M3和美国的Epocrates。

这是一个特别平常无奇的开始。团队组建后，张遇升每天给各大医院的医生打电话做调查，问用不用智能手机、用智能手机干什么、有没有什么东西是医生希望智能手机上有，但现在没有的？同时，他还花了一个月的时间在微博上做问卷调查，并总结出三个需求点：一是医生们希望快速方便地查阅最新的医疗文献和业内资讯；二是在临床诊断遇到问题时，可以检索相关的指南，获得诊疗方法；三是能够收集和存储个人的病历数据。针对这三大需求，杏树林先后推出了三款产品：医学文献、医口袋和病历夹。

戳准了痛点，张遇升信誓旦旦。但创业的游戏规则，最初都会面临几经坎坷。

见了很多投资人，大家都会问张遇升同一个问题——全国有多少注册医师？“200万。”“那么这个产品做到头也就只会有100万的用户量。” 张遇升回忆起当时的移动医疗市场，还处在以用户量占主导的纯互联网思维的状态，垂直概念非常模糊。

“但这200多万的医生却控制我们整个医疗花费的60%，整个5千亿的医疗花费大部分是由这200多万人决定的。”张遇升有时会反驳。但是每天都处于这样的质疑中，他也无法确定这种模式是否可行。只是觉得美国成功了，他也想试试。

改变是在一场门票为500元的创业路演活动上。在参加这个活动的前一晚，张遇升与伙伴忙了一晚上方案，第二天一早简单洗把脸，穿上衣服就去参加活动了。所以在众人西装革履的场合里，他俩的打扮显得过于随意。在午餐时间，张遇升戏剧性地偶遇了蓝驰创投的投资总监姜志熹。

“瞅你们俩那怂样儿，一看就知道是创业的。什么项目啊？”张遇升站在他旁边滔滔不绝讲了十多分钟。

或许是因为“怂样儿”赢得了第二天去蓝驰总部“聊一下”的机会。第三天，蓝驰就给杏树林团队几十万美金的天使投资。

张遇升是幸运的。因为就在蓝驰给杏树林天使投资的几个月前，他们刚刚A轮领投了春雨医生。在2011年，移动医疗概念还方兴未艾，张遇升就能遇到对移动医疗有所认知的投资方，着实不易。而就蓝驰的投资布局来讲，春雨医生面对的用户群是患者，杏树林面对的用户群是医生，两者毫无重叠，天衣无缝。

最振奋人心的是三年后，杏树林入选了全球著名商业期刊《Fast Company》2015年全球50大最具创新力企业，排名第25位。

《Fast Company》给出的上榜理由是：杏树林提供的三个应用，直指中国医疗体系低效的一些核心问题。“许多中国医生在国有医院工作，一个月收入仅有3000元人民币左右，一天却要看50-60个病人，这导致医患关系极度紧张，医生成了被攻击甚至被伤害的对象。在这种情况下，任何提升医护水平和效率的工具都将让整个社会受益，这也是杏树林所致力从事的。” 

一时间，杏树林风光无两。每年一轮投资，直到2016年。

姜志熹也在朋友圈发了一条状态，“2011年偶遇他们，小饭馆里签了一张带油渍的term，想想也是醉了。”

但这对杏树林来说，刚刚迈出第一步。凯鹏华盈创投基金投资经理张灵说：“我们选择投资的企业要看活跃度，因为活跃度代表你对用户解决的问题有多关键，用户活跃度越高，说明他真正需要你的东西。杏树林第一步做得很好，25%的周活跃度说明医生愿意看他的产品，但怎样在你的用户装机量更大的情况下还保持这么高的活跃度，是一个挑战。”

不变难以为继

2016年是移动医疗风云变幻的一年, 近5000家移动医疗公司横冲市场。春雨医生、好大夫在线、丁香园已完成数千万美元的C轮融资，移动医疗领域估值一骑绝尘。但随着市场规模的一路攀升，盈利问题却成了整个行业的“痛点”。

杏树林面临的问题是付费方究竟是谁。因为在这方面，中国和美国的情况大不相同。在美国有和“医学文献”类似的应用UpToDate，美国的大多数医生每年都会花几百美金订阅。但在中国，一方面，医生的收入没有美国高；另一方面，付费订阅软件应用的习惯还没有形成。所以，杏树林的三款应用都是免费的。

“如果不改（营销方式），可能三五年后就没有生意做了。”张遇升这样判断。

张遇升决定用药企付费的模式。他认为移动医疗平台可以带领药企进入2.0时代。

“所谓的多渠道营销的1.0时代，药企只是把此前线下的传播方式搬到互联网上，比如DM、会议、讲课等营销方式，只是传播方式的改变。这种方式的局限在于无法测量传播效果，也无法渗透到医生的实际工作流中，不能直接解决医生诊疗过程中的问题，这样的营销价值越来越小。而2.0时代的多渠道营销，就不止于信息的单向传播，还要让药企直接渗透到医生的工作中，提高其临床效率、解决临床过程中的实际问题。”

怎么解决？杏树林探索出了三种与药企合作的模式：云学院、云病房、云数据，从学习、会诊、患者管理等多个方面解决医生的“硬需求”。按照这样的方式，杏树林逐步与默沙东、辉瑞、强生、诺华、拜耳等20多家药企达成了合作。

杏树林官网首页截图

而在这个过程中，张遇升一直扮演着平衡各方利益的角色。“在这些利益关系里，要始终清醒地意识到杏树林是为医生服务的。只有药企的利益和医生的利益是一致的时候，我们才可以谈合作。”

然而，就在杏树林一边对接医生一边对接药厂，商业模式逐渐清晰时，张遇升又忽然意识到，“这并不能改变我们整个医疗的现状”。

那段时间张遇升一直在追问这个问题。国家在医疗上不断投资，但老百姓受益并不多。为什么市场为医生提供了优质的条件也没改变服务质量？

后来张遇升发现，在中国，医生受雇于医院无法自由流动，大大限制了这个行业的发展。“一个行业只有最重要的生产资料和劳动力可以市场化，定价可以市场化，这个行业才能真正发展起来。比如房地产，1997年后土地可以购买转让，房价可以由市场来决定，这个行业成为了中国第一大产业。而全球来看，也没有多少国家医生是全职单点受雇于医院的。现在国内医生的服务价格被管控，人手增加被管控，设备购买被管控，在这样的体系下如何能提供好的服务?一边是外面堆着看不上病的病人，一边是医生有力使不出。本质上的问题还是因为中国医疗体系的设计，缺乏家庭医生这个角色。”

的确，在欧洲、日本看病，患者首先想到的不是去哪家医院就医，而是先找哪位医生。尤其是在英国，如果患者有家庭医生，医生会到家里帮助患者处理80%的问题。处理不了，家庭医生会帮助患者预约医院医生和就诊时间。这种模式有三点好处，第一，与医生之间会建立长期的信任；第二，患者所有的数据都可以积累和留存下来；第三，就诊的效率和体验更好。而这三点，是国内医疗环境不可比拟的。

所以，在张遇升看来，建立家庭医疗体系是他眼前“最优的选择。”没有什么特立独行的办法，张遇升从自己的医生用户中，去挑选愿意做家庭医生的人。然后从中高产阶级客户开始做。“后来当我们拿到互联网医院的牌照时，我们就可以自己开药，有全职的医生为客户服务，本质上就成为了一家医院，只是我们没有边界，没有围墙。”

“和医生救死扶伤的那种立竿见影的满足感不同，这种成就感是循序渐进的，是需要坚持的。”张遇升对家庭医生这项业务有着出乎预料的高涨热情与理性考量。他希望“用五年的时间可以让这项业务再上一个量级，可以让100万个家庭有服务自己的家庭医生。”最近几个月内，私人医生业务已经单独从杏树林拆分出来，单独做了一笔融资。

互相成就